Большинство компаний, с которыми мы работаем, ждут от бизнес-процессов одного и того же: они хотят видеть довольных клиентов, улучшенное взаимодействие между сотрудниками, и все это — с минимальными затратами.
Цель понятна. У всех есть стремление ее достичь, но результаты показывают, что удается это единицам. По нашему опыту, для неудач есть несколько причин:
Все это приводит к быстрому разочарованию и потере интереса к самой теме управления бизнес-процессами. В таких условиях в выигрыше оказываются те немногие компании, которые:
Как это работает на деле?
С помощью pmb эти компании адаптируют четыре важные практики в работе с процессами:
Давайте рассмотрим подробнее каждую из составляющих:
Что это означает? При оптимизации бизнес-процессов сотрудники часто фокусируются на локальных улучшениях и делают процессы более удобными в первую очередь для себя. Но главная ценность бизнеса — это клиент. А значит его опыт должен быть ключевым.
В такой ситуации полезно объединять CEM (customer experience management) и BPM (business-process management) проекты. Ожидания потребителя становятся отправной точкой для проектирования процесса, и все инициативы по улучшению процесса направлены на то, как улучшить опыт взаимодействия клиента с компанией.
Стремительное развитие IT-решений ставит многие компании перед непростым выбором: в какое из них инвестировать силы, время и средства?
RPA, big data, advanced analytics/machine learning, IoT – вот только некоторые их них. Компании, которые создали бимодальную систему IT-приложений, получают преимущество. Потому что могут быстро тестировать различные технологии с точки зрения ценности для клиента, удобства для сотрудников и возврата на инвестиции.
Анализ ключевых показателей бизнес-процессов должен стать привычной процедурой для топ-менеджмента наравне с ежемесячным анализом управленческой отчетности (мы уже рассказывали об этом подходе здесь).
C одной стороны, это вовлекает топ-менеджмент в анализ причин отклонений фактических показателей от плановых. С другой — позволяет сразу приступить к генерации идей по улучшению процессов.
Со временем практика анализа процессных показателей начинает распространяться и на руководителей более низкого уровня и для менее значимых процессов и подпроцессов.
Мы рекомендуем использовать фреймворк scrum в адаптированном виде при работе над бизнес-процессом.
При использовании scrum-подхода мы разбиваем даже очень большие инициативы по улучшению процессов на мини-проекты (длительностью 3-6 недель), получаем результаты и демонстрируем их коллегам. При такой частоте мы сохраняем вовлеченность всех участников и быстро получаем обратную связь, если двигаемся в неверном направлении.
Чтобы выйти за границы привычного мышления для мозговых штурмов, привлекаются внешние эксперты и даже клиенты. При таком подходе владелец процесса выполняет роль product owner’а, процессный аналитик – это scrum master, ключевые эксперты в предметной области – scrum team. После того, как команда наберет ход, улучшения бизнес-процесса могут происходить каждые 3-4 недели.