Как управлять BPM-проектами эффективнее: 4 важные практики

Большинство компаний, с которыми мы работаем, ждут от бизнес-процессов одного и того же: они хотят видеть довольных клиентов, улучшенное взаимодействие между сотрудниками, и все это — с минимальными затратами.

Цель понятна. У всех есть стремление ее достичь, но результаты показывают, что удается это единицам. По нашему опыту, для неудач есть несколько причин:

  • беспорядочные точечные инициативы не способны повлиять на компанию в целом;
  • разовые усилия со стороны топ-менеджмента и неготовность «играть в долгую»;
  • завышенные ожидания от технологических решений и отсутствие изменений в подходе со стороны сотрудников.

Все это приводит к быстрому разочарованию и потере интереса к самой теме управления бизнес-процессами. В таких условиях в выигрыше оказываются те немногие компании, которые:

  • объединяют усилия сотрудников для увеличения ценности в глазах клиента;
  • в дополнение к новым технологиям помогают сотрудникам перестроить мышление и привычные подходы к работе;
  • внедряют постоянные улучшения при работе с бизнес-процессами

Как это работает на деле?

С помощью pmb эти компании адаптируют четыре важные практики в работе с процессами:

Давайте рассмотрим подробнее каждую из составляющих:

Анализ процессов через призму потребителя

Что это означает? При оптимизации бизнес-процессов сотрудники часто фокусируются на локальных улучшениях и делают процессы более удобными в первую очередь для себя. Но главная ценность бизнеса — это клиент. А значит его опыт должен быть ключевым.

В такой ситуации полезно объединять CEM (customer experience management) и BPM (business-process management) проекты. Ожидания потребителя становятся отправной точкой для проектирования процесса, и все инициативы по улучшению процесса направлены на то, как улучшить опыт взаимодействия клиента с компанией.

Осознанная автоматизация и тестирование новых технологий

Стремительное развитие IT-решений ставит многие компании перед непростым выбором: в какое из них инвестировать силы, время и средства?

RPA, big data, advanced analytics/machine learning, IoT – вот только некоторые их них. Компании, которые создали бимодальную систему IT-приложений, получают преимущество. Потому что могут быстро тестировать различные технологии с точки зрения ценности для клиента, удобства для сотрудников и возврата на инвестиции.

Введение ключевых процессных показателей (PPI)

Анализ ключевых показателей бизнес-процессов должен стать привычной процедурой для топ-менеджмента наравне с ежемесячным анализом управленческой отчетности (мы уже рассказывали об этом подходе здесь).

C одной стороны, это вовлекает топ-менеджмент в анализ причин отклонений фактических показателей от плановых. С другой — позволяет сразу приступить к генерации идей по улучшению процессов.

Со временем практика анализа процессных показателей начинает распространяться и на руководителей более низкого уровня и для менее значимых процессов и подпроцессов.

Улучшение процессов с помощью agile-подходов

Мы рекомендуем использовать фреймворк scrum в адаптированном виде при работе над бизнес-процессом.

При использовании scrum-подхода мы разбиваем даже очень большие инициативы по улучшению процессов на мини-проекты (длительностью 3-6 недель), получаем результаты и демонстрируем их коллегам. При такой частоте мы сохраняем вовлеченность всех участников и быстро получаем обратную связь, если двигаемся в неверном направлении.

Чтобы выйти за границы привычного мышления для мозговых штурмов, привлекаются внешние эксперты и даже клиенты. При таком подходе владелец процесса выполняет роль product owner’а, процессный аналитик – это scrum master, ключевые эксперты в предметной области – scrum team. После того, как команда наберет ход, улучшения бизнес-процесса могут происходить каждые 3-4 недели.