Продолжая разговор о фреймворках в области BPM, остановимся на моделях зрелости (maturity model) организации в области процессного управления. Разберемся, что это и чем они могут быть полезны компаниям.
Первая модель процессной зрелости появилась в 1979 году. Ее предложил Фил Кросби (Phil Crosby, «Quality is free», 1979). Модель процессной зрелости позволяет определить, на каком этапе развития компания находится сейчас и что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень.
В основе модели Кросби лежал принцип «ноль дефектов»: любой дефект нежелателен, он должен немедленно приводить к управленческому воздействию. Так модель позволяла определить, насколько эффективно организация управляет качеством своей продукции.
С тех пор появилось много альтернативных моделей процессной зрелости. Свои модели предлагают как консалтинговые компании (Gartner, Forrester), так и неприбыльные организации (CMMI Institute, ABPMP, OMG, APQC). Во все модели процессной зрелости заложен схожий смысл: организация должна пройти эволюционные этапы от неразберихи и хаоса к слаженной работе и проактивному реагированию на изменения рыночной ситуации.
Рассмотрим подробнее, как устроена модель процессной зрелости на примере стандарта Business Process Maturity Model (BPMM) от консорциума OMG*. BPMM описывает уровни зрелости так:
Рис. 1. Уровни зрелости организации в области процессного управления, консорциум OMG
Cтандарт BPMM содержит подробную информацию об использовании своей модели зрелости на практике. В том числе описание 30 групп процессов, создание и управление которыми позволит организации проделать путь от первого уровня до пятого (см. Рис.2). Каждая группа процессов закреплена за определенным уровнем процессной зрелости (начиная со второго) и областью приложения усилий (thread). Таким образом можно отследить, как эволюционирует каждая группа процессов по мере роста уровня процессной зрелости.
Рис. 2. Группы процессов модели зрелости BPMM, разбитые по уровням и областям приложения усилий
Для каждой группы процессов задаются цели для достижения. А также практики, которые должны быть внедрены, чтобы считать, что эта группа процессов внедрена в компании.
Рис.3 Компоненты группы процессов в модели BPMM
По оценкам консультантов, на прохождение одного уровня уходит от 1,5 до 3 лет при требуемом объеме инвестиций и внимания топ-менеджмента. Движение по уровням — эволюционный процесс. Он предполагает последовательное прохождение каждого из уровней.
Как можно использовать модели процессной зрелости на практике? Если тема процессного управления в приоритете топ-менеджмента вашей компании, модель процессной зрелости может стать основой для дорожной карты внедрения процессного управления и дальнейшей оценки его зрелости. Возможный пример такой дорожной карты:
Рис.4. Пример дорожной карты повышения зрелости управления бизнес-процессами в организации
Модель зрелости помогает двигать компанию в своем развитии через постоянную работу с процессами. Например, мы сейчас находимся на первом уровне согласно модели OMG, а хотим перейти на второй. Для этого нужно научиться системно выполнять такие действия:
Компания, как и человек, «взрослеет» постепенно. С одной стороны, невозможно проскочить какой-то из уровней и оказаться сразу выше. В то же время, фокусировка на ключевом процессе (-ах) позволяет этому процессу (или процессам) «взрослеть» быстрее, чем компания в целом. Тогда отдельно взятый процесс может оказаться, например, на четвертом уровне, а компания в среднем – на втором. Такой сфокусированный подход позволяет дифференцироваться и создать конкурентное преимущество.
*OMG – Object Management Group – неприбыльная организация(консорциум), занимающаяся разработкой и продвижением стандартов, в основе которых лежит объектно-ориентированная концепция. Разрабатываемые стандарты являются вендор-независимыми. В консорциум входят более 800 ведущих мировых организаций