Agile vs. гибридный подход: плюсы, минусы и муки выбора

С одной стороны, выбор неправильной методологии управления проектом может стать одной из причин глобальной неудачи. С другой, не существует единой методологии, одинаково подходящей для всех проектов. Более того, даже в одном проекте использование единственной методологии на разных этапах будет снижать эффективность и взаимопонимание между проектной командой и заказчиком.

Один из самых распространенных ответов на все эти вызовы — agile. Но на практике все оказывается не так просто.

Проблемы

Agile-подход к управлению проектами появился сравнительно недавно. В мире — около 15-20 лет назад, в Украине и вовсе — 10-12. Agile-консультанты навязывают свой подход достаточно агрессивно. Их позиция заключается в том, что все кроме Agile — плохо и не работает. Но в Agile есть важный нюанс: риск за дедлайны, бюджет и результаты проекта перекладывается на заказчика. Agile-команда говорит: мы готовы двигаться спринтами. Обещаем, что будем хорошо делать каждый спринт, но взять ответственность за конечный результат и сроки не можем.

Когда сложно обозначить требования к результату, Agile оправдывает свою популярность. Совместная работа, встречи, общение, постоянная коммуникация с заказчиком. Команды работают гибко — готовы постоянно принимать новые требования и вводные.

И тогда возникает логичный вопрос: можно ли как-то взять преимущества Agile — гибкость в подходе к задачам и активную коммуникацию — и подружить их с требованиями к конечному результату и конкретным срокам? Но чтобы при этом все формальности и бюджеты не приводили к решению снизить качество или подсунуть под видом конечного результата что-то другое.

Решение

Один из вариантов выхода из ситуации — использовать несколько уровней взаимодействия в проекте.

  • 1 уровень — коммуникация напрямую с заказчиком. С ним согласовываются дедлайны, требования к результату и ресурсы, которые нужны для реализации проекта. То есть мы движемся в рамках классического подхода, когда планируем проект, просчитываем ресурсы и потенциальные дедлайны. Закладываем резервы, чтобы в эти дедлайны вложиться.
  • 2 уровень — мы просим у заказчика выделить одного или нескольких представителей, которые будут принимать более активное участие в проекте. Начинаем двигаться короткими итерациями (как это заложено в том же SCRUM), но в голове удерживаем потребность вложиться в глобальный дедлайн.

Если мы понимаем, что нужно отойти от исходной задачи и подкорректировать ее, то обсуждаем это с заказчиком. Но при этом у нас есть аргументы от его представителей, подтверждающих, что исходные цели либо недостижимы, либо не актуальны, либо требуют очень больших ресурсов.

Идея в том, чтобы добавить прослойку между заказчиком и исполнителем. Чтобы между человеком, принимающим решение о финансировании, и людьми, которые выполняют работу, был промежуточный доверительный слой.

Когда заказчик точно знает, чего хочет, а у нас есть опыт подобных проектов в прошлом — не нужны никакие гибридные практики или Agile. Достаточно классического подхода. Когда конечная цель понятна, но путь ее достижения — нет, уместно комбинировать подходы в рамках одного проекта. Такая методология получила название гибридной (hybrid).

Гибридные практики

Как выглядит применения таких практик в реальности? Представим себе ситуацию.

Мы внедряем ERP-систему. Таких систем на рынке пока очень мало, а компания, которая ее внедряет, никогда раньше не реализовывала подобные проекты. Сама эта система требует адаптации под процессы компании, и мы не понимаем, в каком случае нужно адаптировать процессы под систему, а когда наоборот. Все это пока неизвестно.

Но есть собственник компании, который однозначно хочет, чтобы его управленческая отчетность через год сдавалась в этой ERP-системе. На верхнем уровне цель понятна и конкретна. Но способ достижения этой цели пока не определен. Тут могут быть нюансы. Придерживаясь конечной цели и выполняя главную задачу, на нижнем уровне взаимодействия мы организовываем Agile-подход.

Такой метод позволяет собрать достаточно информации на старте проекта для оценки бюджета и сроков, а затем, по мере реализации, учитывать новые требования и вносить уточнения в сроки и стоимость.
В итоге, прогнозы результатов будут более точными. Мы получаем их поэтапно, а не ждем абстрактного далекого финала проекта. Это дает возможность сверяться с ожиданиями заказчика и более гибко реагировать на изменения рынка.

Недавний отчет PMI показывает рост объема ИТ-проектов, выполняемых с использованием гибридных подходов. Загвоздка кроется в том, что команды и отдельно взятые сотрудники часто не готовы менять привычные методы работы. С поддержкой топ-менеджеров и HR-специалистов будет проще преодолеть сопротивление изменениям.