Agile vs. гібридний підхід: плюси, мінуси та муки вибору

З одного боку, вибір неправильної методології управління проєктом може стати однією з причин глобальної невдачі. З іншого, не існує єдиної методології, однаково придатної для всіх проєктів. Більш того, навіть в одному проєкті використання єдиної методології на різних етапах буде знижувати ефективність і взаєморозуміння між проєктною командою та замовником.

Одна з найпоширеніших відповідей на всі ці виклики – agile. Але на практиці все виявляється не так просто.

Проблеми

Agile-підхід до управління проєктами з’явився порівняно нещодавно. У світі – близько 15-20 років тому, в Україні і зовсім – 10-12. Agile-консультанти нав’язують свій підхід досить агресивно. Їх позиція полягає в тому, що все окрім Agile – погано і не працює. Але в Agile є важливий нюанс: ризик за дедлайни, бюджет і результати проєкту перекладається на замовника. Agile-команда каже: ми готові рухатися спринтами. Обіцяємо, що будемо добре робити кожен спринт, але взяти відповідальність за кінцевий результат і терміни не можемо.

Коли складно позначити вимоги до результату, Agile виправдовує свою популярність. Спільна робота, зустрічі, спілкування, постійна комунікація з замовником. Команди працюють гнучко – готові постійно приймати нові вимоги і вхідні дані.

І тоді виникає логічне запитання: чи можна якось взяти переваги Agile – гнучкість в підході до завдань і активну комунікацію – і подружити їх з вимогами до кінцевого результату і конкретних термінів? Але щоб при цьому всі формальності і бюджети не приводили до вирішення знизити якість, або підсунути під виглядом кінцевого результату щось інше.

Рішення

Один з варіантів виходу з ситуації – використовувати декілька рівнів взаємодії в проєкті.

  • 1 рівень – комунікація безпосередньо із замовником. З ним погоджуються дедлайни, вимоги до результату та ресурси, які потрібні для реалізації проєкту. Тобто ми рухаємося в рамках класичного підходу, коли плануємо проєкт, прораховуємо ресурси і потенційні дедлайни. Закладаємо резерви, щоб в ці дедлайни вкластися.
  • 2 рівень – ми просимо у замовника виділити одного або декількох представників, які будуть брати активнішу участь у проєкті. Починаємо рухатися короткими ітераціями (як це закладено в тому ж SCRUM), але в голові утримуємо потребу вкластися в глобальний дедлайн.

Якщо ми розуміємо, що потрібно відійти від початкового завдання і відкоригувати його, то обговорюємо це з замовником. Але при цьому у нас є аргументи від його представників, які б підтверджували, що вихідні цілі або недосяжні, або не актуальні, або вимагають дуже великих ресурсів.

Ідея в тому, щоб додати прошарок між замовником і виконавцем. Щоб між особою, яка приймає рішення про фінансування, і людьми, які виконують роботу, був проміжний довірчий шар.

Коли замовник точно знає, чого хоче, а у нас є досвід подібних проєктів в минулому – не потрібні ніякі гібридні практики або Agile. Досить класичного підходу. Коли кінцева мета зрозуміла, але шляху її досягнення немає, доречно комбінувати підходи в рамках одного проєкту. Така методологія отримала назву гібридної (hybrid).

Гібридні практики

Як виглядає застосування таких практик в реальності? Уявімо собі ситуацію.

Ми впроваджуємо ERP-систему. Таких систем на ринку поки дуже мало, а компанія, яка її впроваджує, ніколи раніше не реалізовувала подібні проєкти. Сама ця система вимагає адаптації під процеси компанії, і ми не розуміємо, в якому випадку потрібно адаптувати процеси під систему, а коли навпаки. Все це поки невідомо.

Але є власник компанії, який однозначно хоче, щоб його управлінська звітність через рік здавалася в цій ERP-системі. На верхньому рівні мета зрозуміла і конкретна. Але спосіб досягнення цієї мети поки не визначений. Тут можуть бути нюанси. Дотримуючись кінцевої мети і виконуючи головне завдання, на нижньому рівні взаємодії ми організовуємо Agile-підхід.

Такий метод дозволяє зібрати достатньо інформації на старті проєкту для оцінки бюджету і термінів, а потім, по мірі реалізації, враховувати нові вимоги і вносити уточнення в терміни і вартість.
У підсумку, прогнози результатів будуть більш точними. Ми отримуємо їх поетапно, а не чекаємо абстрактного далекого фіналу проєкту. Це дає можливість звірятися з очікуваннями замовника і більш гнучко реагувати на зміни ринку.

Недавній звіт PMI показує зростання обсягу ІТ-проєктів, які виконуються з використанням гібридних підходів. Перепона полягає в тому, що команди та окремо взяті співробітники часто не готові міняти звичні методи роботи. З підтримкою топ-менеджерів і HR-фахівців буде простіше подолати опір змінам.