Фіксована вартість BPI-проєктів та Agile підхід

При залученні консультантів для допомоги в реалізації ініціатив щодо поліпшення бізнес-процесів (BPI-проєкти) у замовника незмінно виникає дилема: як мені отримати гарантії того, що дана інвестиція окупиться в майбутньому?

Найчастіше це питання адресується консультанту з управління бізнес-процесами. Але дати однозначну відповідь на це питання – не найлегше завдання. Одна справа, коли процеси чітко формалізовані, визначені процесні KPI і по ним зібрана статистика, яка заслуговує на довіру, а завдання формулюється таким чином: зараз у нас значення «time-to-market» – Х днів, а ми хочемо Y за рахунок зміни бізнес-процесу в цієї і цієї частини. Але якби замовник міг сформулювати завдання саме так, то йому, напевно, не потрібен був би й консультант. Набагато частіше завдання формулюється так: «зробіть щось з нашими процесами». І якщо в плані реалізації проєкту в рамках комерційної пропозиції вказана вартість 1 год (день) роботи фахівця, то угода ризикує зірватися через те, що замовники не готові працювати за схемою time & material.

Важливою особливістю BPI-проєкту є той факт, що гнучкі (agile) методології управління дають набагато кращий результат, ніж спроби зафіксувати конкретні результати (вимоги), бюджет і терміни на старті. Звичайно, в такій моделі контрактні ризики лежать переважно на замовнику, але, як показує практика, приймаючи такий ризик, замовник окупає його багаторазово. Звичайно, необхідність виконати мінімальний набір антиризикових заходів, перевіривши досвід і рекомендації консультанта ніхто не відміняв.

Давайте подивимося, як буде виглядати BPI-проєкт через призму гнучких методологій управління проєктом:

Крок 1

Пріоритизація портфеля ключових бізнес-процесів за необхідністю їх оптимізації та взяття під управління (про важливість даного кроку ми вже писали раніше). На цьому кроці функції власника продукту, що відповідає за пріоритизації, виконує директор компанії або комітет, що складається з топ-менеджерів.

Крок 2

Створення проєктної команди, яка візьме на себе відповідальність за реалізацію BPI-проєкту (для конкретного бізнес-процесу). При наявності достатньої кількості ресурсів компанія може організувати кілька команд для паралельної реалізації BPI-ініціатив. Важлива роль в проєктній команді – «власник процесу» (аналог ролі власника продукту, product owner, в agile-методології). Власник процесу в ході реалізації BPI-проєкту оцінює ідеї щодо поліпшення процесу і розставляє пріоритети між ними. Зовнішній консультант може принести найбільшу користь як керівник проєкту (такий собі умовний аналог ролі скрам-майстер).

Крок 3

Команда проєкту починає працювати в итеративном циклі: збір та аналіз вимог (аналог story mapping), пріоритизація вимог, визначення цілей для реалізації в рамках ітерації, реалізація ініціатив щодо поліпшення.

Крок 4

У кінці кожної ітерації команда разом з власником процесу оцінює досягнення цілей BPI-проєкту і приймає рішення повернутися до кроку 3, до кроку 1 або саморозпуститися.

Організація роботи за таким алгоритмом гарантує, що у фокусі уваги проєктної команди з поліпшення бізнес-процесів будуть ті питання, які здатні принести максимальну бізнес-цінність для компанії.

А як же вирішити проблему з вартістю послуг в комерційній пропозиції? – запитаєте ви.

Якщо замовник звик мислити в категоріях чітко визначеною вартості контакту (fixed-price contract), то професіонали в agile-методологіях хоча і не рекомендують такий вид контрактів, але беруться працювати і з ними. При такому підході чітко фіксується бюджет і тривалість ітерацій, але залишається відкритим список вимог: Agile-підхід гарантує, що в рамках виділеного бюджету будуть реалізовані найбільш цінні з точки зору компанії ініціативи.