При привлечении консультантов для помощи в реализации инициатив по улучшению бизнес-процессов (BPI-проекты) у заказчика неизменно возникает дилемма: как мне получить гарантии того, что данная инвестиция окупится в будущем?
Чаще всего данный вопрос адресуется консультанту по управлению бизнес-процессами. Но дать на этот вопрос однозначный ответ задача не из легких. Одно дело, когда процессы четко формализованы, определены процессные KPI и по ним собрана заслуживающая доверия статистика, а задача формулируется как: сейчас у нас значение «time-to-market» — Х дней, а мы хотим Y за счет изменения бизнес-процесса в этой и этой части. Но если бы заказчик мог так сформулировать задачу, то ему, наверное, не нужен был бы консультант. Намного чаще задача формулируется как «сделайте что-то с нашими процессами».
И если в плане реализации проекта в рамках коммерческого предложения указана стоимость 1 часа (дня) работы специалиста, то сделка рискует сорваться из-за того, что заказчики не готовы работать по схеме time&material.
Важной особенностью BPI-проекта является тот факт, что гибкие (agile) методологии управления дают намного лучший результат, чем попытки зафиксировать конкретные результаты (требования), бюджет и сроки на старте. Конечно, в такой модели контрактные риски лежат преимущественно на заказчике, но, как показывает практика, принимая такой риск, заказчик окупает его многократно. Конечно, необходимость выполнить минимальный набор антирисковых мероприятий, проверив опыт и рекомендации консультанта никто не отменял.
Давайте посмотрим, как будет выглядеть BPI-проект через призму гибких методологий управления проектом.
Приоритизация портфеля ключевых бизнес-процессов на предмет необходимости их оптимизации и взятия под управление (о важности данного шага мы уже писали ранее) . На этом шаге функции владельца продукта, отвечающего за приоритизацию, выполняет директор компании или комитет, состоящий из топ-менеджеров.
Создание проектной команды, которая возьмет на себя ответственность за реализацию BPI-проекта (для конкретного бизнес-процесса). В случае наличия достаточного количества ресурсов компания может организовать несколько команд для параллельной реализации BPI-инициатив. Важная роль в проектной команде – «владелец процесса» (аналог роли владельца продукта, product owner, в agile-методологии). Владелец процесса в ходе реализации BPI-проекта оценивает идеи по улучшению процесса и расставляет приоритеты между ними. Внешний консультант может принести наибольшую пользу как руководитель проекта (некий условный аналог роли скрам-мастер).
Команда проекта начинает работать в итеративном цикле: сбор и анализ требований (аналог story mapping), приоритизация требований, определение целей для реализации в рамках итерации, реализация инициатив по улучшению
В конце каждой итерации команда вместе с владельцем процесса оценивает достижение целей BPI-проекта и принимает решение вернуться к шагу 3, к шагу 1 или самораспуститься.
Организация работы по такому алгоритму гарантирует, что в фокусе внимания проектной команды по улучшению бизнес-процессов будут те вопросы, которые способны принести максимальную бизнес-ценность для компании.
А как же решить проблему со стоимостью услуг в коммерческом предложении? – спросите вы.
Если заказчик привык мыслить в категориях четко предопределенной стоимости контакта (fixed-price contract), то профессионалы в agile-методологиях хотя и не рекомендуют такой вид контрактов, но берутся работать и с ними. При таком подходе четко фиксируется бюджет и длительность итераций, но остается открытым список требований: Agile-подход гарантирует, что в рамках выделенного бюджета будут реализованы наиболее ценные с точки зрения компании инициативы.
В блоге pmb много интересного. Выбирайте тег и читайте актуальные материалы по теме:
Полезные материалы, анонсы событий и тренингов.
