Процесс вывода на рынок новых продуктов для FMCG-компании

Клиент — FMCG-производитель, работающий в нескольких странах (NDA). Стратегический приоритет компании на ближайшие годы — упростить создание и вывод на рынок новых продуктов (NPD — New product development).

Делать это быстро и безболезненно у компании не получалось. Завершался процесс слияния. Внутри не были зафиксированы зоны ответственности сотрудников, договоренности часто подводили. Кроме того, компания работает на нескольких рынках — на процесс влияли местные особенности и несогласованность офисов в каждой стране.

Что мы сделали:

• Структурировали процесс и учли в нем лучшие мировые практики. Сначала нам нужно было провести аудит и разобраться в этапах, которые проходит продукт, прежде чем появиться на полках магазинов. Это помогло понять, за счет чего процесс можно оптимизировать и где выиграть время в будущем.Кроме того, мы сделали так, чтобы процесс мог работать в нескольких вариациях: для вывода на рынок локальных продуктов, экспорта, изменения только упаковки. И во всех случаях нужно было учитывать возможную модернизацию производства, если такая понадобится. Было принято решение формализовать не весь NPD-процесс (он содержит порядка 1000 операций), а только наиболее проблемные зоны.

• Определили оптимальный дизайн NPD-процесса.
  Он стал менее затратным, более прозрачным и гарантировал получение нужных результатов.
• Унифицировали процесс для всех стран.
  Процессы в компании не были унифицированы. Это создавало проблемы для продуктов, над которыми работают офисы из разных стран. Кроме того, такие процессы сложно автоматизировать. Мы настроили единый процесс для всех рынков и подготовили его к будущей автоматизации.
• Проработали все подпроцессы и зафиксировали внутренние договоренности (Service Level Agreement) между командами, которые участвуют в создании продукта. Это помогло сделать работу быстрее, прозрачнее и уменьшило количество ошибок. Кроме того, проект помог клиенту поднять и решить многие важные вопросы внутри команд.Этот шаг также повлиял на структуру компании. Появились новые должности, некоторые сотрудники получили новые функции, задачи между участниками процесса перераспределили, а нецелесообразные — исключили.

• Разработали критерии успешности запуска новых продуктов и правила перехода ответственности от команды создания продукта к операционной команде.

Особенность этого проекта в том, что процесс NPD уже существовал в каком-то виде, но отличался в зависимости от региона и подразделения. Менять привычный уклад работы было сложно, и часто это вызывало неявное сопротивление сотрудников. Важно было вовремя заметить это и помочь руководителям гладко внедрить изменения.

Алексей Громыко, управляющий партнер
«Бюро проектного менеджмента» в Украине

Результаты:

• Стали понятны зоны ответственности.
  Подразделения и сотрудники получили четкие правила взаимодействия друг с другом. Каждому участнику стало понятно, кто и в каком виде должен предоставить информацию для выполнения очередной задачи. Появилась общая оркестровка действий.
• Увеличилась скорость разработки и запуска новых продуктов.
  Слаженная работа участников позволяет уложиться в жесткие нормативы «от идеи до запуска» и соблюдать высокие требования к качеству и сертификации пищевых продуктов.
• Определены точки принятия решения по NPD-процессу.
  Менеджмент компании получил прозрачную картину происходящего во всех экземплярах NPD-процесса. Теперь понятно, какие решения на каком этапе разработки нового продукта нужны.
• Повысилась эффективность запуска новых продуктов.
  Появились четкие показатели успешности вывода новых продуктов на рынок и критерии для передачи ответственности операционным командам продаж.