Управление архитектурой бизнеса: нужно ли это моей компании и как может помочь?

«Управление большой компанией можно сравнить с управлением большим городом»,

— уверен Алексей Громыко. Как и в ситуации с городами, быстрая, но бессистемная перестройка нередко приводит к большому количеству проблем, которые в будущем будет сложно решить. «Мы можем, конечно, строить что-то по отдельности, каждый по своему усмотрению, но в финале это окажется очень непривлекательным и неудобным, а инфраструктура не будет успевать за развитием отдельных частей города. Именно поэтому роль главного архитектора так важна», — объясняет свою аналогию управляющий партнер Бюро. Самая главная задача архитектора, как в городе, так и в большой компании, — связать развитие отдельных частей со стратегическими целями и видением компании в целом. «Чтобы мы сейчас не построили что-то, что в будущем придется разрушать».

Помочь бизнесу с этой задачей способно специализированное программное обеспечение. Подробнее об этом Алексей Громыко рассказал в интервью.

— Алексей, на каком этапе компании может потребоваться программное обеспечение для управления архитектурой бизнеса?

— Основная причина, по которой руководители начинают задумываться над выстраиванием архитектуры компании, связана с ее ростом и развитием. Бизнесы обычно начинают путь с небольшой группы людей, где все друг друга знают и работают как единый коллектив. Но когда количество сотрудников возрастает до 50-100-200 человек, эта динамика начинает меняться. Происходит структурирование по функциональным направлениям — продажи, маркетинг, финансы и тому подобное.

Рост компании приводит к тому, что различные подразделения начинают работать самостоятельно. Этот процесс может быть неравномерным. Ключевой проблемой на этом этапе является потеря целостного понимания работы каждого подразделения. С ростом количества работников до 500-1000 человек компания требует еще более структурированной организационной модели.

Таким образом начинаются попытки структурировать организационную деятельность. Кроме иерархической структуры компании развивают и другие аспекты, например, бизнес-процессы и информационные системы. Это развитие важно для стратегического управления, поскольку позволяет руководству лучше понимать, как достигать поставленных целей в условиях все большей сложности.

— То есть развитие может стать одновременно проблемой для бизнеса?

— Да, хотя развитие — это позитивный процесс, все же есть риск потери централизованного понимания того, что происходит внутри компании. Рост сложности означает, что руководство может потерять четкое представление о том, какие конкретно аспекты организации влияют на стратегические цели, например, достижение новых рыночных ориентиров. Это приводит к ситуациям, когда трудно определить причины проблем и найти точку для вмешательства.

Нередко такое положение дел побуждает руководство к поиску архитектурных фреймворков, которые помогают структурировать и контролировать функциональное развитие организации. Эти инструменты позволяют избежать потери понимания внутренних процессов и обеспечить более системный подход к достижению стратегических целей компании.

Рис. 1. Элементы архитектуры компании. Возможен внешний вид. Адаптировано на основании TEAF

— Какие вопросы помогает решить такой подход?

— Начнем с того, что такой подход дает ответы на вопросы «зачем, что и как именно мы должны делать?». Он учитывает долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные задачи компании. Как цели обеспечиваются с точки зрения процессов. Использование программного обеспечения помогает увидеть инфраструктуру, локации, ресурсы, которые мы имеем.

Это способствует ускорению работы, позволяет понять связи, существующие в компании. Человек самостоятельно не способен контролировать такое количество связей. Именно поэтому и возникает потребность в программном обеспечении.

Что самое важное — это ускоряет принятие решений, мы начинаем лучше понимать, куда нужно приложить усилия, чтобы получить результат.

— Какие риски несет отсутствие этого программного обеспечения?

— Риски очень похожи на возможности, о которых мы говорили. Не имея структуры, мы:

• не знаем, куда именно прилагать усилия, когда хотим что-то изменить внутри организации;
• теряем время, когда нам нужно что-то выяснить, поскольку поиск информации длится очень долго;
• не можем принимать правильные решения. Шаги, которые кажутся корректными в рамках ограниченной перспективы, будут ошибочными, если мы посмотрим на общую архитектуру организации и ее стратегию.

— Почему это важно?

— Руководитель должен понимать, ради чего происходят все изменения в компании. Ведь любая работа — это инвестиция времени, денег, людей. Если мы не видим, в чем наша конечная потребность, есть риск потратить эти ресурсы без пользы.

Когда мы не имеем структуры, то можем не замечать неэффективные моменты.

Эта система нужна, чтобы, скажем, генеральный директор, посмотрев на свои стратегические цели, четко понимал, что помогает ему в достижении цели, или что сейчас мешает. Чтобы он мог легко найти соответствующих людей для выполнения планов, подчинить стратегию под миссию компании, а процессы и проекты — под стратегические цели.

— Правильно ли говорить, что архитектором компании всегда должен выступать генеральный директор?

— Нет, это зависит от структуры и размеров компании. Такой отдел может находиться, например, в IT-департаменте, в проектном или процессном офисе, или вообще быть отдельной структурой внутри организации.

— Какие ещё не очевидные бонусы приносит бизнесу упорядоченная архитектура предприятия?

— Наличие архитектуры предприятия в программном обеспечении — удобный инструмент, который помогает увидеть картину в целом. Часто к архитектуре предприятия добавляют системы так называемого performance management, когда руководитель может увидеть, как его цели раскладываются на задачи, и таким образом дойти до уровня отдельного работника.

Это очень важно. В частности потому, что распространенной проблемой крупных организаций является то, что сотрудники на местах не понимают, как их действия помогают достигать стратегических целей компании. Соответственно, они видят мало смысла в своей работе.

Такая связь помогает и руководителю, и рядовому работнику понять, как руководство может создать более удобные условия, а работник, соответственно, приложить больше усилий, чтобы помочь своей организации. Это также позволяет людям чувствовать себя более нужными и лучше понимать смысл своей работы, а различным подразделениям сотрудничать для достижения стратегических целей компании.