ROI проектов по совершенствованию бизнес-процессов: как обосновать целесообразность инвестиций

Такие вопросы часто возникают у тех, кто начинает внедрять процессное управление в компании. Мы попросили прокомментировать их управляющего партнёра «Бюро проектного менеджмента» Алексея Громыко.

«Это действительно важные вопросы, — подтверждает Алексей. — И в то же время непростые, ведь не каждое изменение легко оценить в деньгах.»

— А в каких случаях результат изменений сложно измерить? Можете привести примеры?

— Допустим, мы улучшили клиентский опыт на 0,1 пункта. Что это значит с финансовой точки зрения? Или, если найм нового сотрудника ускорился на 1 день — какой это дает финансовый результат для бизнеса? Без дополнительного анализа это непонятно.

Именно поэтому многим компаниям сложно обосновать инвестиции в процессные инициативы: не всегда можно сразу увидеть финансовый результат.

— Всегда ли нужно считать ROI?

— Не обязательно. В небольших проектах, где стоимость изменений относительно невелика, достаточно консенсуса между ключевыми заинтересованными сторонами, что проект имеет смысл и его реализация целесообразна. Но когда речь идёт о чём-то крупном — без расчётов не обойтись. Здесь важно уметь говорить на языке финансов.

— Как посчитать ROI процессного проекта?

— Проще всего это сделать, когда цель проекта — сокращение расходов:

1. Определите расходы, связанные с выполнением процесса. Например, затраты на труд, другие прямые расходы, простои.

2. Зафиксируйте текущий уровень расходов — желательно в разрезе одного экземпляра процесса.

3. Оцените ожидаемое улучшение: например, сокращение расходов на 10% или на 0,5 FTE (эквивалент полной занятости).

4. Рассчитайте экономию в перспективе 2–3 лет.

Важно: в расходы стоит включать не только деньги, но и, например, затраты труда вовлечённых в процесс сотрудников, так как они конвертируются в ресурсы компании.

— А если мы улучшаем удовлетворённость клиентов?

— Такие проекты тоже можно перевести в ROI. Но для этого нужно найти связь между удовлетворённостью и прибылью.

Как это сделать? Привлечь маркетолога или аналитика, который сможет оценить, как индекс удовлетворённости (CSI, CSAT) влияет на:

• частоту покупок,

• средний чек,

• LTV (life time value),

• количество рекомендаций (referrals).

Это не всегда просто, но возможно — особенно в компаниях с развитой CRM-системой и накопленными историческими данными. Разные исследования показывают, что более удовлетворённые клиенты чаще и больше покупают товары и услуги компании, рекомендуют её своим знакомым, демонстрируют более высокий LTV.

— Как измерить выгоду от ускорения процесса?

— Логика та же: определить, что теряет компания в случае задержки. Например, если новый сотрудник выходит на работу позже — какой доход теряется из-за отсутствия его результатов? А затем перевести недополученные выгоды или дополнительные расходы в финансовые показатели.

— Если ROI посчитать невозможно — что тогда?

— Есть проекты, для которых ROI посчитать сложно или невозможно. Это не значит, что они не имеют ценности. В таких случаях уместно использовать анализ выгод и затрат (Cost-Benefit Analysis). Этот подход учитывает не только финансовые выгоды, но и:

• улучшение репутации,

• снижение рисков,

• повышение удовлетворённости сотрудников или партнёров.

Не каждый процессный проект даёт прямой финансовый результат. Но каждая компания должна понимать, как обосновать целесообразность изменений — и уметь адаптировать аргументы под тип проекта, ожидания руководства и стратегические цели.

Нет универсальной формулы. Но есть методы, которые позволяют выйти за рамки «нам просто кажется, что это важно» — и говорить на языке цифр, результатов и конкретных выгод.