ROI проєктів з вдосконалення бізнес-процесів: як пояснити доцільність інвестицій

Такі запитання часто виникають у тих, хто починає впровадження процесного управління в компанії. Ми попросили прокоментувати їх керуючого партнера “Бюро проєктного менеджменту” Олексія Громико.

«Це справді важливі питання, — підтверджує Олексій — І водночас непрості, адже не кожну зміну легко оцінити у грошах.»

— А в яких випадках результат змін складно виміряти? Можете навести приклади?

— Уявімо: ми покращили клієнтський досвід на 0.1 пункта. Що це означає з фінансової точки зору? Або якщо найм нового співробітника прискорився на 1 день — скільки це коштує для бізнесу? Без додаткового аналізу — неясно.

Саме тому багато компаній зупиняються перед необхідністю обґрунтувати інвестиції в процесні ініціативи: не завжди можна одразу побачити фінансовий результат.

— Чи завжди потрібно рахувати ROI?

—  Не обов’язково. У невеликих проєктах, де вартість змін відносно невелика, достатньо консенсусу між ключовими стейкхолдерами, що проєкт має сенс і реалізовувати його доцільно. Але коли йдеться про щось велике — без розрахунків не обійтись. Тут важливо вміти говорити мовою фінансів.

— Як рахувати ROI процесного проєкту?

— Найпростіше це зробити, коли мета проєкту — зниження витрат:

1. Ідентифікуйте витрати, пов’язані з виконанням процесу. Наприклад, трудовитрати, інші прямі витрати, простої.
2. Зафіксуйте поточний рівень витрат — бажано у розрізі одного екземпляра процесу.
3. Оцініть очікуване покращення: наприклад, зниження витрат на 10% або 0,5 FTE (full time equivalent).
4. Розрахуйте економію у перспективі 2–3 років.

Важливо: до витрат варто включати не лише гроші, а й, наприклад, трудовитрати залучених в процес працівників, бо вони конвертуються у ресурси компанії.

— А якщо ми покращуємо задоволеність клієнтів

— Такі проєкти теж можна перевести у ROI. Але для цього потрібно знайти зв’язок між задоволеністю і прибутком.

Як це зробити? Залучити маркетолога або аналітика, який зможе оцінити, як індекс задоволеності (CSI, CSAT) впливає на:

• частоту покупок,
• середній чек,
• LTV (life time value),
• кількість рекомендацій (referrals).

Це не завжди просто, але можливо — особливо в компаніях із розвиненою CRM-системою та накопиченими історичними даними. Різні дослідження демонструють, що більш задоволені клієнти більше і частіше купують товари і послуги компанії, радять її своїм знайомим, демонструють більший LTV (life time value).

— Як виміряти вигоду від пришвидшення процесу?

— Логіка подібна: визначити, що втрачає компанія у разі затримки. Наприклад, якщо новий працівник виходить на роботу пізніше — скільки прибутку втрачається через відсутність його результату? А потім перевести недоотримані вигоди або додаткові витрати у фінансові показники.

— Якщо ROI неможливо порахувати — що тоді?

— Є проєкти, для яких ROI порахувати складно або неможливо. Це не означає, що вони не мають цінності. У таких випадках доречно використовувати аналіз вигід і витрат (Cost-Benefit Analysis). Цей підхід враховує не лише фінансові вигоди, а й:

• покращення репутації,
• зниження ризиків,
• підвищення задоволеності працівників або партнерів.

Не кожен процесний проєкт дає прямий фінансовий результат. Але кожна компанія має розуміти, як обґрунтувати доцільність змін — і вміти адаптувати аргументи під тип проєкту, очікування менеджменту та стратегічні цілі.

Немає універсальної формули. Але є методи, які дозволяють вийти за межі «нам просто здається, що це важливо» — і говорити мовою цифр, результатів та конкретних вигід.