Обзор PMBOK 7. Что изменилось в стандарте

Гибкие методологии

Гибкие подходы к управлению проектами больше не являются дополнением к стандарту, они стали его частью. Причина проста: последние годы мы живем в окружении, где предпочтения клиентов и технологии быстро меняются, конкуренты оказывают давление. Поэтому проектным командам нужно уметь быстро реагировать на изменения как внутри, так и вовне проекта.

PMBOK не отказывается от классических или гибридных подходов, а предлагает руководителю выбрать такую методологию реализации проекта, которая поможет создать максимальную ценность для заказчика.

Выбор методологии зависит от отрасли, специфики проекта, пожеланий заказчика.

Навыки поведения

В 6-й и предыдущих версиях PMBOK фокусировался на областях знаний и структуре процессов для каждой области знаний. В 7-й версии на первое место вышли навыки поведения и принципы, которым должен следовать руководитель проекта для создания ценности. Формальные результаты уступили место удовлетворенности ключевых стейкхолдеров от реализации проекта и добавленной стоимости в глазах заказчика и организации.

Речь не идет о том, чтобы полностью отказаться от использования процессного подхода. Там где он уместен — типовые повторяющиеся наборы активностей, – руководитель проекта должен стремиться к его использованию.

На рисунке ниже показаны отличия в структуре PMBOK 6 и 7 версии:

Мы видим, что десять «областей знаний» (knowledge areas) заменены на восемь «основных навыков в поведении» (performance domain):

1. 1. Навыки работы с заинтересованными сторонами (stakeholders)
   2. Навыки управления проектной командой (team)
   3. Навыки управления жизненным циклом проекта (методология, этапы, поставка результатов)
   4. Навыки создания плана проекта (project planning)
   5. Навыки управления ходом реализации проекта (project work)
   6. Навыки работы с неопределенностью (Navigating uncertainty and ambiguity)
   7. Навыки поставки результатов и создания ценности (project delivery)
   8. Навыки оценки эффективности реализации проекта (project performance)

Руководитель проекта позиционируется как лидер, который не столько формально добивается результатов (deliverables), сколько создает среду, в которой максимизируется добавленная стоимость и ценность для заказчика (outcomes).

Принципы

В PMBOK 7 выделяется 12 принципов, на которые должен опираться руководитель проекта, чтобы максимизировать ценность для заказчика:

1. Ответственное руководство: Быть заботливым, уважительным и поддерживающим для своей проектной команды.
2. Командная работа: Создавать культуру уважительной требовательности к результатам.
3. Вовлечение заинтересованных сторон: Стремиться понять интересы и ожидания заинтересованных стороны и вовлекать их в процесс создания ценности.
4. Создание ценности: Быть сфокусированным на максимизацию ценности для заказчика и организации.
5. Целостное восприятие: Воспринимать проект, как элемент большей системы. Учитывать взаимосвязи в середине системы при реализации проекта.
6. Руководство: Учить, наставлять и воодушевлять участников проектной команды.
7. Подстройка: Выбирать ту методологию управления проектом, которая максимизирует ценность для заказчика и организации.
8. Качество: Встраивать качество в процесс создания результатов.
9. Управление сложностью: Снижать сложность проекта, используя навыки, знания и опыт.
10. Угрозы и возможности: Минимизировать угрозы и максимизировать возможности.
11. Адаптивность и устойчивость: Уметь действовать по ситуации, сохраняя фокус на создании ценности.
12. Управление изменениями: Быть готовым и управлять изменениями, которые помогут реализовать замысел проекта.

Система создания ценности

Проекты в PMBOK 7 рассматриваются как элементы системы создания ценности (Value Delivery System, см. рис).

Cистема создания ценности предполагает, что стратегические цели организации достигаются через портфель инициатив, которые прошли оценку и приоритезацию. Реализация проектов и программ, которые входят в портфель, позволяет создать ценность для организации (Business Value Realization). Такая работа выполняется на системной (повторяющейся) основе. Портфель проектов должен постоянно пересматриваться и адаптироваться под цели организации.

Можно сказать, что PMI радикально пересмотрел структуру Свода знаний по управлению проектами. Все эти изменения мы внесем в наш обновленный тренинг «Управление проектами».