Как привлечь внимание топ-менеджеров к бизнес-процессам в 4 шага

На первых этапах жизни компании разделение труда минимальны и все увлечены общей целью. Но по мере роста бизнеса сферы ответственности дробятся. Появляется отдел продаж и производство. Бухгалтерия на аутсорсинге трансформируется в департамент с финдиректором. Системный администратор сменяется IT-директором с десятком подчиненных. Руководители отделов, которые раньше сами искали себе сотрудников, получают в поддержку рекрутера, а в будущем и HR-директора. Из продаж выделяют функцию маркетинга.

Разделение труда подтверждало эффективность тысячелетиями. По этому принципу построено большинство современных организаций. И новый сотрудник ожидает, что ему не нужно глубоко разбираться и в IT, и в маркетинге, и в финансах, и в прочих сферах. Ему достаточно быть хорошим специалистом в своей области.

Зачастую именно в этот момент выясняется, что многим топ-менеджерам непонятно, что такое процесс и вообще зачем процессами нужно заниматься. Это что-то само-собой разумеющееся. Ведь и так понятно, что процессы есть, есть люди, которые за них отвечают, пусть и продолжают. Так между отделами возникают конфликты, где каждый тянет одеяло на себя. И даже достижение KPI отдельно взятыми отделами не гарантирует позитивный результат для компании в целом.

К тому же, с точки зрения многих руководителей или владельцев бизнеса, процессное управление — это простая дисциплина. Проще IT, управления человеческими ресурсами, маркетинга, финансов. Они считают, что сотрудники и руководители отделов каким-то образом должны сами разобраться, что не так с процессами в компании. Звучит утопически, но именно таков статус-кво в большинстве компаний.

Согласно отчету BP Trends «State of Business Process Management — 2018 Report», такие причины как «отсутствие интереса со стороны топ-менеджмента» и «конкуренция различных инициатив за внимание и ресурсы» стабильно занимают первых два места в списке причин, по которым инициативы по улучшению бизнес-процессов не получают поддержки со стороны руководства (см. рис.1).

Рис. 1. Таблица. С какими преградами и сложностями сталкиваются при попытке получить широкую поддержку инициатив по улучшению бизнес-процессов

Как же изменить ситуацию и донести до управленцев, что процессами нужно заниматься? По нашему опыту, с этим помогут несколько шагов.

Шаг 1. Выделить главные процессы

Сначала нужно понять, какие процессы критически важны для организации. Можно использовать Закон Парето: 20% процессов генерируют 80% результата всей компании. Нужно концентрироваться именно на этих процессах, не распыляясь на микроменеджмент.

Шаг 2. Найти (или назначить) ответственных за всю цепочку процессов

Когда мы понимаем, что структура не решает горизонтальные задачи на уровне всей компании, самое время создать отдел или позицию, которые будут координировать всю цепочку процессов через множество итераций.

Офис управления проектами (Project management office) во главе с его руководителем (Projects Portfolio Director) — уже распространенная практика в украинских компаниях. Тогда как Центр совершенствования бизнес-процессов (Business Process Center of Excellence) и Директор по процессам (Process Director) для многих компаний все еще остаются диковинками, при упоминании которых мы слышим вопрос «А что это такое?».

Шаг 3. Ввести актуальные KPI

Вводить сквозные KPI нужно для того, чтобы контролировать эффективность процесса целиком, а не отдельных его частей. В этом лежит принципиальное отличие от KPI отделов, которые контролируют эффективность вертикали. Когда мы вводим процессные KPI, мы контролируем эффективность горизонтальных взаимодействий.

Сквозные KPI помогают решить еще одну проблему. Отсутствие навыков и знаний в области управления бизнес-процессами приводит к тому, что сотрудники не могут аргументировать необходимость инвестиций в улучшение бизнес-процессов. А топ-менеджмент не понимает, зачем тратить на них деньги. Те немногие инициативы, на которые все-таки выделяются ресурсы, не доводятся до успешного завершения. Внятные KPI помогут сделать выделение средств на улучшение процессов очевидным и аргументированным.

Шаг 4. Следить за тем, чтобы все продолжало работать

Улучшение бизнес-процессов — это не разовая акция. Культура позитивных изменений — вот что способно радикально изменить ситуацию в компании. И это еще одна причина выделить на бизнес-процессы целый отдел или внешнего профессионала. Он не будет бороться с другими за ресурсы компании и расположение руководства, но при этом сможет смотреть на работу организации объективно и в целом.

Разорвать порочный круг внутренней рутины и бюрократии рано или поздно придется. И у топ-менеджера не так много вариантов того, как именно это сделать:

  • смириться с неэффективностью процессов и несогласованными действиями на стыках отделов
  • самостоятельно разобраться в теме управления бизнес-процессами
  • привлечь профессионалов в области управления бизнес-процессами и выстроить компетенцию с их помощью

Выбор за вами.