На перших етапах життя компанії поділ праці мінімальний і всі захоплені спільною метою. Але в міру зростання бізнесу сфери відповідальності фрагментуються. З’являється відділ продажів і виробництво. Бухгалтерія на аутсорсингу трансформується в департамент з фіндиректором. На зміну системному адміністратору з’являється IT-директор з десятком підлеглих. Керівники відділів, які раніше самі шукали собі співробітників, отримують підтримку рекрутера, а в майбутньому і HR-директора. З продажів виділяють функцію маркетингу.
Поділ праці підтверджував ефективність тисячоліттями. За цим принципом побудовано більшість сучасних організацій. І новий співробітник очікує, що йому не потрібно глибоко розбиратися ні в IT, ні в маркетингу, ні в фінансах, ні в інших сферах. Йому досить бути гарним фахівцем у своїй галузі.
Найчастіше саме в цей момент з’ясовується, що багатьом топ-менеджерам незрозуміло, що таке процес і взагалі навіщо процесами потрібно займатися. Адже і так зрозуміло, що є процеси, є люди, які за них відповідають, нехай і продовжують. Таким чином між відділами виникають конфлікти, де кожен тягне ковдру на себе. І навіть досягнення KPI окремо взятими відділами не гарантує позитивний результат для компанії в цілому.
До того ж, з точки зору багатьох керівників або власників бізнесу, процесне управління – це проста дисципліна. Простіше IT, управління людськими ресурсами, маркетингу, фінансів. На їх погляд, співробітники і керівники відділів якимось чином повинні самі розібратися, що не так з процесами в компанії. Звучить утопічно, але саме такий статус-кво в більшості компаній.
Згідно зі звітом BP Trends «State of Business Process Management – 2018 Report», такі причини як «відсутність інтересу з боку топ-менеджменту» і «конкуренція різних ініціатив за увагу і ресурси» стабільно займають перші два місця в списку причин, за якими ініціативи по поліпшенню бізнес-процесів не отримують підтримки з боку керівництва.
Рис. 1. Таблиця. З якими перешкодами і труднощами ви зіштовхуєтеся в компанії при спробі отримати широку підтримку для ініціатив щодо покращення бізнес-процесів
Як же змінити ситуацію і донести до управлінців, що процесами потрібно займатися? З нашого досвіду, в цьому допоможуть кілька кроків.
Спочатку потрібно зрозуміти, які процеси є критично важливими для організації. Можна використовувати Закон Парето: 20% процесів генерують 80% результату всієї компанії. Потрібно концентруватися саме на цих процесах, не розпорошуючись на мікроменеджмент.
Коли ми розуміємо, що оргструктура не вирішує горизонтальні завдання на рівні всієї компанії, саме час створити відділ або позицію, які будуть координувати весь ланцюг процесів через безліч ітерацій.
Офіс управління проєктами (Project management office) на чолі з керівником (Projects Portfolio Director) – вже поширена практика в українських компаніях. Тоді як Центр вдосконалення бізнес-процесів (Business Process Center of Excellence) і Директор з процесів (Process Director) для багатьох компаній все ще залишаються диковинками, при згадуванні яких ми чуємо питання «А що це таке?».
Вводити наскрізні KPI потрібно для того, щоб контролювати ефективність процесу в цілому, а не окремих його частин. У цьому лежить принципова відмінність від KPI відділів, які контролюють ефективність вертикалі. Коли ми вводимо процесні KPI, ми контролюємо ефективність горизонтальних взаємодій.
Наскрізні KPI допомагають вирішити ще одну проблему. Відсутність навичок і знань в області управління бізнес-процесами призводить до того, що співробітники не можуть аргументувати необхідність інвестицій в поліпшення бізнес-процесів. А топ-менеджмент не розуміє, навіщо витрачати на них кошти. Ті нечисленні ініціативи, на які все-таки виділяються ресурси, не доводяться до успішного завершення. Виразні KPI допоможуть зробити виділення коштів на поліпшення процесів очевидним і аргументованим.
Поліпшення бізнес-процесів – це не разова акція. Культура позитивних змін – ось що здатне радикально змінити ситуацію в компанії. І це ще одна причина виділити на бізнес-процеси цілий відділ або зовнішнього професіонала. Він не буде боротися з іншими за ресурси компанії та ставлення керівництва, але при цьому зможе дивитися на роботу організації об’єктивно і в цілому.
Розірвати порочне коло внутрішньої рутини і бюрократії все ж таки доведеться. І у топ-менеджера не так багато варіантів того, як саме це зробити:
Вибір за вами.
Choose a topic that interests you and read the most popular and useful articles from the Bureau:
