Иерархия бизнес-процессов: как увязать сотни действий в правильную структуру

Одна концепция, которая поможет по-новому посмотреть на бизнес-процессы и понять, как правильно с ними работать большим компаниям.

Чем быстрее развивается компания, тем больше новых процессов появляется. Удержать их все в фокусе становится сложно. Тогда рекомендуют процессы группировать. Возникает что-то вроде организационной структуры, только горизонтальной.

В чем идея? К примеру, мы объединяем процессы в группы по направлениям деятельности. Затем крупные процессы дробятся на подпроцессы и, в конечном итоге, на действия. Почему это важно? В зависимости от уровня, где мы находимся, модель процесса решает абсолютно разные задачи. Как следствие — решения и дальнейшие действия тоже будут отличатся.

Рассмотрим каждый уровень внимательнее.

Первый уровень иерархии — управление бизнес-моделью компании.

Если мы находимся на самом верхнем уровне, наша задача — решать глобальные вопросы: выбирать ключевые процессы, определять, куда команда будет инвестировать силы, как отличаться от конкурентов и чем завоевывать клиентов.

На этом уровне мы должны для себя ответить: что важно для компании и в какие процессы мы должны вкладывать усилия в первую очередь. Именно на этом уровне руководители определяют, где создается добавленная стоимость для клиентов, какие процессы они оптимизируют, а для каких используют шаблонные готовые решения.

Второй уровень иерархии — это группы процессов.

Зачем он нужен? Группы процессов помогают связать более низкие уровни с организационной структурой компании. Например, группы процессов «Управление персоналом» или «Продажи» соответствуют HR-департаменту и коммерческому департаменту соответственно.  Оргструктура выполняет множество важных функций, одна из которых — распределение бюджетов. Обычно решения о том, кто и на что будет расходовать ресурсы, принимают именно с помощью организационной структуры.

Если этот уровень хорошо устроен, снимаются вопросы, кто является владельцем каждого из бизнес-процессов.

Третий уровень иерархии — кросс-функциональные бизнес-процессы.

Это процессы, логику которых мы можем проследить от начала до конца. Когда процессы в группе — сделать это бывает сложно. А на этом уровне у каждого процесса есть четкий старт, финиш, единый объект управления. За каждым шагом тут закреплен конкретный исполнитель. Здесь мы фокусируемся на ценности, которую создаем для клиента. Объединяем людей из разных отделов в одну команду, решаем вопросы разделения ответственности и требований к выполнению каждого шага процесса.

Но если процесс очень сложный и длинный, его следует разделить на подпроцессы. Так появляется еще один — четвертый — уровень иерархии. Это нужно, чтобы модель процесса была проще для восприятия.

Четвертый уровень иерархии — функциональные или технологические бизнес-процессы.

На этом уровне основное внимание уделяется тому, как достичь результата с минимальными затратами ресурсов. Здесь ответственность за результат и ресурсы находятся у функционального руководителя. Он определяет последовательность выполнения шагов и расставляет приоритеты.

На этом уровне удобно детализировать нюансы с автоматизацией.

Последний уровень иерархии — конкретные действия

Главное здесь — четкая последовательность действий, которые должен выполнить сотрудник в рамках каждого шага процесса. И задача руководителя — помочь сотруднику довести эти действия до автоматизма. Тогда скорость и предсказуемость процесса увеличивается.

Умение двигаться между этими слоями помогает правильно организовать работу с бизнес-процессами.

Почему одного уровня недостаточно?

Мы всегда напоминаем, как важно строить и брать под управление кросс-функциональные бизнес-процессы, ведь именно они делают работу компании бесшовной для клиентов и снимают вопросы по распределению зон ответственности.

Но попытка смоделировать все кросс-функциональные процессы в компании может превратиться в бесконечный проект. Именно поэтому так важно уметь двигаться вверх, в сторону укрупнения. Это поможет объединить процессы в группы, чтобы их проще было воспринимать и, главное, найти владельца. На еще более высоком уровне возникает понимание, какие процессы создают основную ценность для клиентов компании.

Дальше возникает движение в обратную сторону: мы стараемся сфокусироваться на отдельных важных для нас процессах, отработать их до идеала. Чтобы определить, какие процессы выбрать на этом этапе, важно знать, какую компанию мы строим, какие составляющие ее деятельности мы хотим усилить. Это стратегические решения, которые принимаются на самом верхнем уровне. Для этого нужно связать стратегию организации (какими мы хотим быть в глазах клиента) с действительностью (что мы из себя реально представляем).

Если опуститься ниже — на уровень обычного рядового сотрудника, — тут для нас важно знание, что конкретный человек может сделать на своем участке. Чтобы добраться до этого исполнителя и дать ему рабочую инструкцию, нам важно разбить процесс на самые маленькие операции, которые выполняет конкретный сотрудник. Тогда для них можно расписать детали и инструкцию.

Как нам помогает иерархия?

Иерархия помогает каждому сотруднику решать вопросы, которые соответствуют его уровню ответственности и экспертизы. Экономить время и правильно распределять ресурсы. Исключает ситуации, когда топ-менеджеры погружаются в детали и начинают вместо стратегических вопросов разбираться, например, под каким углом аграрная компания, которой они руководят, должна пахать поле.

Обычно делегирование в компаниях происходит после декомпозиции задач (то есть разбивки их на еще меньшие единицы). В классической оргструктуре мы делегируем задачи внутри отделов (по принципу организационной структуры), а здесь — с помощью разделения на процессы и подпроцессы. В процессной структуре мы разбиваем не отдельные задачи, а цепочки задач, в которых участвуют сотрудники из разных отделов. Такой взгляд непривычный и редко встречается в организациях.

Чем организационная структура отличается от процессной?

Главное отличие: в процессной структуре люди из разных отделов, равные по должности, взаимодействуют, чтобы добиться общего результата.

В привычной оргструктуре задачи спускаются сверху вниз подчиненным от руководителя отдела. И сотрудники фокусируются на этих задачах, иногда не понимая, какие задачи решают их коллеги в смежном отделе и уж тем более не задумываясь об удовлетворенности клиента. В этом и заключается сложность. Фокусируясь на своих задачах, сотрудники затрачивают меньше личных ресурсов и ресурсов отдела, но не думают о конечном результате и клиентах.

Организационная структура — это часто та преграда, которая ломает процессное управление. И преодолеть эту преграду сложно.

В то же время важно помнить, что мы не можем отказаться от оргструктуры, просто параллельно нужно выстраивать также и процессную структуру. И уметь переключаться между ними.