Ієрархія бізнес-процесів: як пов’язати сотні дій в правильну структуру

Чим швидше розвивається компанія, тим більше нових процесів з’являється. Утримати їх всі в фокусі стає складно. Тоді керівники вирішують групувати процеси. Виникає щось на зразок організаційної структури, тільки горизонтальної.

В чому ідея? Наприклад, ми об’єднуємо їх за напрямками діяльності. Потім великі процеси дробляться на підпроцеси і, в кінцевому результаті, на дії. Чому це важливо? Залежно від рівня, де ми знаходимося, модель процесу вирішує абсолютно різні завдання. Як наслідок – рішення і подальші дії теж будуть відрізняться.

Розглянемо кожен рівень уважніше.

Перший рівень ієрархії – управління бізнес-моделлю компанії.

Якщо ми знаходимося на самому верхньому рівні, наше завдання – вирішувати глобальні питання: вибирати ключові процеси, визначати, куди команда буде інвестувати сили, як відрізнятися від конкурентів і чим завойовувати клієнтів.

На цьому рівні ми повинні для себе відповісти: що важливо для компанії і в які процеси ми повинні вкладати зусилля в першу чергу. Саме на цьому рівні керівники визначають, де створюється додана вартість для клієнтів, які процеси вони оптимізують, а для яких використовують шаблонні готові рішення.

Другий рівень ієрархії – це групи процесів.

Навіщо він потрібен? Групи процесів допомагають зв’язати більш низькі рівні з організаційною структурою компанії. Наприклад, групи процесів «Управління персоналом» або «Продажі» відповідають HR-департаменту і комерційному департаменту відповідно. Оргструктура виконує безліч важливих функцій, одна з яких – розподіл бюджетів. Зазвичай рішення про те, хто і на що буде витрачати ресурси, приймають саме з допомогою організаційної структури.

Якщо цей рівень добре влаштований, знімаються питання, хто є власником кожного з бізнес-процесів.

Третій рівень ієрархії – крос-функціональні бізнес-процеси.

Це процеси, логіку яких ми можемо простежити від початку до кінця. Коли процеси в групі – зробити це буває складно. А на цьому рівні у кожного процесу є чіткий старт, фініш, єдиний об’єкт управління. За кожним кроком тут закріплений конкретний виконавець. Тут ми об’єднуємо людей з різних відділів в одну команду, фокусуємось на цінності, яку створюємо для клієнта, вирішуємо питання розподілу відповідальності і вимог до виконання кожного кроку процесу.

Але якщо процес дуже складний і довгий, його слід розділити на підпроцеси. Так з’являється ще один – четвертий- рівень ієрархії. Це потрібно, щоб модель процесу була простішою для сприйняття.

Четвертий рівень ієрархії – функціональні або технологічні бізнес-процеси.

На цьому рівні основна увага приділяється тому, як досягти результату с мінімальними витратами ресурсів. Тут відповідальність за результат і ресурси знаходяться у функціонального керівника. Він визначає послідовність виконання кроків і розставляє пріоритети.

На цьому рівні зручно деталізувати нюанси з автоматизацією.

Останній рівень ієрархії – конкретні дії.

Головне тут – чітка послідовність дій, які повинен виконати співробітник в рамках кожного кроку процесу. І завдання керівника – допомогти працівнику довести ці дії до автоматизму. Тоді швидкість і передбачуваність процесу збільшується.

Уміння рухатися між цими шарами допомагає правильно організувати роботу з бізнес-процесами.

Чому одного рівня недостатньо?

Ми завжди нагадуємо, як важливо будувати і брати під управління крос-функціональні бізнес-процеси, адже саме вони роблять роботу компанії безшовною для клієнтів і знімають питання з розподілу зон відповідальності.

Але спроба змоделювати всі крос-функціональні процеси в компанії може перетворитися на нескінченний проект. Саме тому так важливо вміти рухатися вгору, в бік укрупнення. Це допоможе об’єднати процеси в групи, щоб їх простіше було сприймати і, головне, знайти власника. На ще вищому рівні виникає розуміння, які процеси створюють основну цінність для клієнтів компанії.

Далі виникає рух у зворотний бік: ми намагаємося сфокусуватися на окремих важливих для нас процесах, відпрацювати їх до ідеалу. Щоб визначити, які процеси обрати на цьому етапі, важливо знати, яку компанію ми будуємо, які складові її діяльності ми хочемо підсилити. Це стратегічні рішення, які приймаються на самому верхньому рівні. Для цього потрібно зв’язати стратегію організації (якими ми хочемо бути в очах клієнта) з дійсністю (що ми з себе реально уявляємо).

Якщо опуститися нижче – на рівень звичайного рядового співробітника, – тут для нас важливим є знання, що конкретна людина може зробити на своїй ділянці. Щоб дістатися до цього виконавця і дати йому робочу інструкцію, нам важливо розбити процес на найменші операції, які виконує конкретний співробітник. Тоді для них можна розписати деталі та інструкцію.

Як нам допомагає ієрархія?

Ієрархія допомагає кожному співробітнику вирішувати питання, які відповідають його рівню відповідальності та експертизи. Економити час та правильно розподіляти ресурси. Виключає ситуації, коли топ-менеджери занурюються в деталі і починають замість стратегічних питань розбиратися, наприклад, під яким кутом аграрна компанія, якою вони керують, повинна орати поле.

Зазвичай делегування в компаніях відбувається після декомпозиції задач (тобто розбивки їх на ще менші одиниці). У класичній оргструктурі ми делегуємо завдання всередині відділів (за принципом організаційної структури), а тут – за допомогою розподілу на процеси і підпроцеси. У процесній структурі ми розбиваємо не окремі завдання, а ланцюжки завдань, в яких беруть участь співробітники з різних відділів. Такий погляд незвичний і рідко зустрічається в організаціях.

Чим організаційна структура відрізняється від процесної?

Головна відмінність: в процесній структурі люди з різних відділів, рівні за посадою, взаємодіють, щоб досягти загального результату.

У звичній оргструктурі завдання спускаються зверху вниз підлеглим від керівника відділу. І співробітники фокусуються на цих завданнях, іноді не розуміючи, які завдання вирішують їхні колеги в суміжному відділі і вже тим більше не замислюючись про задоволеність клієнта. В цьому і полягає складність. Фокусуючись на своїх завданнях, співробітники витрачають менше особистих ресурсів і ресурсів відділу, але не думають про кінцевий результат і клієнтів.

Організаційна структура – це часто та перешкода, яка ламає процесне управління. І подолати цю перешкоду складно.

У той же час важливо пам’ятати, що ми не можемо відмовитися від оргструктури, просто паралельно потрібно вибудовувати також і процесну структуру. І вміти переключатися між ними.