Програма-мінімум

На мою думку, повноцінний BPM-проєкт включає в себе наступні складові:

• 0 крок. Переконатися, що топ-менеджмент компанії розуміє і поділяє процессну методологію.
• 1 крок. Переконатися, що у компанії є чітка стратегія.
• 2 крок. Виділити ключові бізнес-процеси, які створюють основний внесок в досягнення стратегічних цілей і визначити власника для кожного процесу.
• 3 крок. Побудувати модель процесу, розмежувати зони відповідальності, розробити показники ефективності процесу (process performance indicator, PPI) і навчитися їх вимірювати.
• 4 крок. Оптимізувати й автоматизувати бізнес-процес за допомогою BPMS (зробити моделі бізнес-процесів такими, які можна виконати).
• 5 крок. Зробити процес управління бізнес-процесами безперервним керуючим процесом. Тобто проєкт повинен перерости в процес.

Однак, чи потрібно відразу розповідати про всі ці кроки топ-менеджерам компаній, які зацікавилися процесним підходом? У 99% випадків ні.

Надам трохи статистики, яка базується на власних спостереженнях:

• У 75% випадків топ-менеджери компаній не можуть адекватно сформулювати, що таке бізнес-процес і в чому сенс процесного управління.
• Більше 50% топ-менеджерів впевнено стверджують, що у компанії, яку вони очолюють, є чітка стратегія. Але при цьому 90% їх підлеглих не можуть описати її або дають пояснення, що відрізняються від пояснень їх керівників.

З урахуванням вищесказаного, одразу розповідати про виконувані бізнес-процесах і цикл безперервного покращення дещо передчасно.

Тому коли до нашої компанії звертаються потенційні замовники BPM-проєкту, то в першу чергу ми вирівнюємо понятійне поле (наприклад, за допомогою тренінгу), після чого визначаємося з програмою-мінімум:

Єдине понятійне поле + наявність зрозумілої стратегії у компанії замовника + виділені ключові бізнес-процеси + призначені власники процесів + визначені зони відповідальності (в цьому питанні найкращий помічник – це BPMN діаграма) + визначені набори показників для оцінки ефективності бізнес-процесів.

Таким чином, BPM-проєкт — це в першу чергу розмежування зон відповідальності (або, точніше, усунення зон безвідповідальності) при спільному досягненні заздалегідь узгодженим способом вимірюваного результату.

Така програма-мінімум більш видима, керівництву компанії простіше утримати її в колі своєї уваги і з інтересом працювати над програмою в той невеликий проміжок часу, який вона займає.

«А як же виконувані бізнес-процеси і цикл безперервного покращення?» – запитаєте Ви.

Що ж, на все свій час: коли топ-менеджери бачать віддачу від докладених зусиль, то в них виникає інтерес і бажання рухатися далі. Ось тоді й настає слушний час, аби обговорити програму-максимум.

Отже, на мою думку, на етапі першого знайомства з процессной методологією організаціям краще уникати всеосяжних проєктів і зосередитися на базовхи речах, які можна швидко реалізувати і отримати вимірюваний результат.

Олексій Громико