Тренди управління бізнес-процесами 2026: що формує майбутнє BPM

Вступ

У багатьох організаціях із BPM склалася парадоксальна ситуація: про нього говорять, впроваджують окремі елементи й спираються на нього під час автоматизації та трансформації, але водночас BPM досі часто сприймають лише як вправу з документування процесів, а не як стратегічну управлінську дисципліну.

Зі збільшенням операційної складності цей розрив дедалі важче ігнорувати. Топ-менеджмент очікує, що BPM допоможе підвищити ефективність і забезпечити узгоджену роботу різних складових організації в умовах безперервних змін. Але такого результату неможливо досягнути простим описом процесів.

Цей парадокс також відображено в нашому дослідженні стану BPM за 2025 рік серед наших клієнтів. Воно охопило майже 300 організацій із різних галузей. Результати показують, що хоча впровадження BPM є поширеним, рівень зрілості суттєво різниться між організаціями й загалом майже не зростає. Більшість організацій продовжують перебувати на ранньому або середньому рівні зрілості впровадження BPM, з незначним рухом між 2023 і 2025 роками. І лише 15 % організацій просунулися вище за рівнем зрілості.

Іншими словами: зрілість BPM не задовольняє очікувань топ-менеджменту.

Наведені нижче тренди показують, як змінюються очікування від BPM і як разом із ними має еволюціонувати сам BPM: від актуального опису поточного стану процесів і зручності використання, через вбудовування доказовості та управління, до перетворення на фундамент для автоматизації, змін і трансформації.

Тренд 1: Внесення змін до процесу має починатися з їх опису й завершуватися впровадженням. 

Під час впровадження BPM одразу постає проблема: робота з процесами створює цінність лише тоді, коли працівники справді використовують у своїй роботі моделі й описи процесів, дані про них та інші пов’язані матеріали. Наскільки б зрілим не був BPM фреймворк, він не зможе виконувати роль операційної інфраструктури без широкого й послідовного впровадження.

У 2026 році визначальними стають легкий доступ працівників до моделей і описів процесів та їх застосування у щоденній роботі. Наявності цих матеріалів уже недостатньо.

Саме тут BPM створює справжню цінність. Наше дослідження BPM показує, що наявність моделей та описів процесів дає найбільший ефект під час онбордингу й навчання (74 %), оптимізації процесів (70 %), їх цифровізації (63 %), забезпечення комплаєнсу (57 %) та співпраці між підрозділами (53 %). Спільним для цих кейсів є не рівень досконалості моделей та описів, а зручність їх подальшого використання: описи процесів легко знайти та зрозуміти, вони є актуальними і релевантними для конкретних ролей і завдань, які стоять перед ними.

Щоб моделі та описи створювали цінність для бізнесу, репозиторій (портал) процесів і робота з ним мають відповідати таким вимогам: 

• Створення моделей процесів, підготовка їх описів і публікація для подальшого доступу мають бути впорядкованими, із чітко визначеною відповідальністю та стандартами якості.
• Репозиторій процесів має бути не статичною бібліотекою, а повсякденним робочим інструментом, у якому зберігається затверджена інформація про процеси та фіксуються зміни.
• Впровадженню цільових змін у процесах приділяють не менше уваги, ніж якості моделей та описів процесів.

Щоб показати важливість цих вимог, уявіть нового співробітника HR-команди, який шукає актуальний процес онбордингу для певної країни. Замість пошуків у спільних папках чи на різних сайтах він швидко знаходить у репозиторії єдиний актуальний опис процесу з вимогами до його учасників, робочими інструкціями та шаблонами документів. Будь-які питання вирішуються на основі спільного розуміння того, як має виконуватися процес.

Коли моделі процесів у репозиторії відповідають дійсності, наступний важливий момент – це прискорення роботи з ними. Тут на сцену виходить ШІ.

Тренд 2: ШІ як BPM-помічник

У 2026 році використання ШІ у BPM поступово переходить від експериментів до повсякденної практики.

Наше дослідження стану BPM показує, що масштаби впровадження ШІ вже є значними: 43% організацій активно використовують великі мовні моделі, а ще 23% тестують інструменти з функціоналом ШІ. Водночас його використання залишається переважно локальним і допоміжним, а не інтегрованим у весь життєвий цикл BPM.

Це відображає ситуацію, у якій зараз перебуває більшість організацій: ШІ застосовують там, де пов’язані з ним ризики невисокі, тоді як ширшу інтеграцію стримують нечіткий розподіл відповідальності, неузгоджені дані та відсутність механізмів управління.

Чому підхід до використання ШІ змінюється саме зараз

У 2026 році підхід до використання ШІ починає змінюватися. Рушієм цих змін стає тиск, що спонукає організації виходити за межі окремих пілотних проєктів, а не раптове зростання спроможності самого ШІ. 

Дослідження Deloitte та McKinsey показують, що організації дедалі більше пріоритезують кейси використання ШІ з вимірюваним впливом на продуктивність, зокрема в документуванні й аналізі процесів, координації та підтримці рішень.

Для BPM це означає перехід від ШІ як локального допоміжного інструменту до ШІ-помічника, вбудованого у процеси. Він прискорює розуміння процесів і внесення змін до них, не змінюючи розподілу відповідальності. 

Що ШІ підтримує в BPM

У 2026 році ШІ дедалі більше підтримує повсякденну роботу з BPM там, де найчастіше втрачається час:

• Формування та оновлення описів процесів;
• Пошук інформації в наявних моделях та описах;
• Ідентифікація та аналіз відповідальності, контролів і залежностей;
• Пришвидшення розуміння процесу для працівників, які в них не занурені.

Штучний інтелект не замінює експертизу процесних аналітиків. Він спрощує роботу зі знаннями про процеси, завдяки чому більше людей можуть ефективно застосовувати їх на практиці.

Управління та готовність даних як обмежувальні фактори

В результаті головне обмеження для масштабування ШІ в BPM переходить з рівня технічної спроможності на рівень управління. Наше дослідження показує наступні бар’єри у використанні ШІ для управління бізнес-процесами: 

• захист даних та безпека (70%), 
• брак експертизи у працівників (59%), 
• високі витрати на впровадження і використання (41%), 
• обмежене прийняття з боку працівників (38%), 
• потенційні ризики, включно з репутаційною шкодою від хибних чи упереджених рішень (33%), 
• втрата контролю над критичними процесами (30%).

Більшість цих бар’єрів прибирається завдяки простому правилу: результати роботи ШІ мають залишатися пропозиціями, доки вони не будуть перевірені та схвалені уповноваженими працівниками та власниками процесів. Це дозволяє ШІ пришвидшувати аналіз і зміни, але зберігає контроль і відповідальність за працівниками.

Надійні дані – це обов’язкова умова. Дослідження пов’язують успішне застосування ШІ з готовністю даних до його використання. У роботі з процесами це означає конкретну вимогу: управління як окремим процесом, так і портфелем процесів неможливе без актуальних цільових моделей і фактичних даних про виконання цих процесів. Без такої основи організації не можуть просуватися далі рівнями зрілості BPM.

Можливості MCP

Поширення ШІ відкриває ще одну можливість – Model Context Protocol (MCP). MCP стандартизує підключення застосунків на основі великих мовних моделей до репозиторію процесів і джерел даних. Це зменшує кількість окремих інтеграцій і забезпечує більшу гнучкість у використанні різних моделей ШІ. Однак скористатися цими перевагами можна лише за умови чіткого розподілу відповідальності на всіх етапах життєвого циклу управління бізнес-процесом.

Рекомендації щодо впровадження ШІ

• Обмежити взаємодію з ШІ лише затвердженим та опублікованим змістом процесів в процесному репозиторії;
• Уніфікувати типові запити та способи використання ШІ залежно від ролі;
• Визначити чіткі правила застосування ШІ до управління процесами: пропозиція, перегляд, затвердження та відстеження змін.

ШІ підвищує швидкість. Управління та якість даних визначають, чи перетвориться ця швидкість на сталу цінність.

Тренд 3: Process mining стає стандартом доказовості

Зі зростанням зрілості управління процесами самої лише інтуїції ключових працівників уже недостатньо для їх оптимізації. У 2026 році вихідною точкою ініціатив із покращення дедалі частіше стають докази та інсайти, отримані з фактичних даних, а не припущення.

Process mining допомагає в цьому. Він ще не став стандартом за замовчуванням у більшості організацій. Але він рухається до статусу базового рівня доказовості для процесів з високим впливом, де вартість відхилень висока, а рішення про зміни несуть ризик. Наше дослідження показує, що багато організацій досі перебувають на ранньому рівні зрілості роботи з аналітикою: 21% лише збирають сирі дані, 14% покладаються на описову аналітику, і лише 11% використовують діагностичні підходи, такі як process mining. Водночас 13% наших клієнтів, які взяли участь в опитуванні, планують впровадження process mining.

У дедалі більш автоматизованих та взаємопов’язаних середовищах діяти на основі інтуїції може бути занадто дорого.

Зовнішні дослідження це підтверджують. Наприклад, дослідження Deloitte вказує, що організації розширюють використання process mining і дедалі частіше поєднують його зі ШІ для масштабування генерації інсайтів та аналізу першопричин. Це зумовлено більшою кількістю оцифрованих даних про виконання процесів, вищою вартістю відхилень і необхідністю обґрунтовувати пропозицію щодо покращення та/або автоматизації процесу доказами, отриманими з фактичних даних.

Приклад: Процес “закупівля-оплата” виглядає добре задокументованим, проте штрафи за прострочену оплату не зникають. Process mining виявляє, що корінна причина – це не затримки узгодження, а повторювана обробка інвойсів, спричинена некоректними даними та неузгодженими форматами рахунків. Організація вдосконалює цей крок процесу, оновлює робочі інструкції там, де виникає проблема, і стабілізує виконання, перш ніж впровадити цільову автоматизацію для цього кроку.

Ця послідовність має значення. Process mining не автоматизує процеси. Він надає докази, необхідні для того, щоб вирішити, де автоматизація є виправданою.

Пропозиції щодо впровадження Process Mining

• Отримати чітке, наскрізне розуміння цільової моделі процесу та його фактичного виконання перед початком аналізу;
• Узгодити вимоги до журналів подій та наявних атрибутів, щоб інсайти можна було зіставити зі знаннями про процеси;
• Перетворювати інсайти на керований беклог покращень з відповідальними за впровадження кожної зміни.

Аналіз процесів виявляє відхилення. Подальший аналіз і ухвалення рішень відповідальними працівниками визначають, які зміни стають новим стандартом.

Тренд 4: Комплаєнс інтегрується з BPM

У 2026 році комплаєнс поступово відходить від реактивної моделі й стає невіддільною складовою проєктування, схвалення та зміни процесів.

Наше дослідження підтверджує цю тенденцію. За його результатами, дотримання нормативних вимог залишається вагомим фактором, що впливає на цінність документації процесів (57 %). У 2026 році змінюється підхід до дотримання цих вимог. Організації вбудовують вимоги, засоби контролю та відповідальність безпосередньо в життєвий цикл управління процесами. Це спрощує підготовку до аудиту та його проходження і зменшує потребу виправляти недоліки вже після аудиту.

Ця еволюція узгоджується з усталеними підходами до комплаєнсу й контролю. Такі стандарти, як ISO 37301, наголошують на системності та відстежуваності управління комплаєнсом. Фреймворки, зокрема COSO, підкреслюють важливість перетворення політик і засобів контролю на операційні процедури, що визначають щоденне виконання процесів. BPM забезпечує операційний рівень, якого бракує для втілення цих принципів на практиці.

Фактично, BPM і GRC (Governance Risk Compliance) інтегруються на операційному рівні:

• Процеси визначають, як має відбуватися робота і хто за неї відповідає;
• Політики та контролі можна простежити безпосередньо в контексті процесу;
• Докази виконання процесів і внесених змін доступні за потреби, а відповідальні за виконання кроків та ухвалення рішень зафіксовані в журналах подій.

Це означає менше бюрократії та ручної роботи для забезпечення комплаєнсу, чіткіший розподіл відповідальності, менше неконтрольованих локальних варіацій процесу та більшу прозорість щодо того, хто, що, коли й чому схвалив.

Пропозиції щодо інтеграції BPM із комплаєнсом

• Зіставити вимоги комплаєнсу з конкретними кроками процесів і відповідальністю працівників;
• Застосовувати затверджені правила під час створення нових процесів і внесення змін до наявних;
• Впровадити процедури оцінювання впливу змін, щоб у міру еволюції процесів політики й контролі залишалися узгодженими.

Коли комплаєнс вбудовано в BPM, контроль та управління стають безперервними, а не епізодичними.

Тренд 5: Стандартизація уможливлює масштабування

Масштабування BPM полягає не стільки у збільшенні можливостей для моделювання, скільки у збільшенні рівня стандартизації і повторного використання.

Робота з процесами лише на рівні окремих регіонів, підрозділів і власників процесів збільшує варіативність процесів, а також гальмує та послаблює ініціативи з удосконалення. Стандартизація вирішує цю проблему завдяки спільним регламентованим базовим стандартам, які можна один раз удосконалити й надалі послідовно застосовувати в усіх підрозділах, регіонах та ІТ-системах.

За стандартизованого підходу гнучкість зберігається, а варіативність процесів стає явною та керованою. Чітко визначені відмінності між стандартним процесом і його варіацією в певній країні дають змогу масштабуватися, не втрачаючи контролю.

Архітектура процесів відіграє тут ключову роль. Референтні архітектури, зокрема APQC Process Classification Framework, можуть допомогти структурувати портфель процесів, зменшити дублювання та забезпечити можливість порівняння.

Пропозиції щодо впровадження

• Визначити стандартні процеси та можливі варіації цих процесів залежно від країни й місцевого законодавства;
• Впровадити правила управління варіаціями процесів, що охоплюють їх документування, затвердження та внесення до них змін;
• Використовувати зрозумілу ієрархію процесів у репозиторії, яка забезпечує можливість їх повторного використання та масштабування.

Стандартизація створює основу для масштабування. Управління змінами процесів дає змогу зберігати контроль під час масштабування, а процесна аналітика забезпечує зростання продуктивності завдяки цьому масштабуванню.

Тренд 6: Від аналізу процесів до інформації, придатної для прийняття рішень

Інсайти та пропозиції, сформовані під час аналізу процесів, матимуть значення лише тоді, коли витримуватимуть критичну перевірку.

Багато організацій уже збирають дані про показники ефективності процесів (KPI). Однак ці дані стають корисними для ухвалення рішень лише тоді, коли вони пов’язані з відповідальністю та конкретними діями. Для цього потрібно вийти за межі простої звітності й створити замкнутий цикл, у якому дані слугують основою для змін, а зміни оцінюються за фактичними результатами.

Підхід до впровадження такого циклу є прагматичним:

• Спочатку зібрати аналітику щодо фактичного виконання процесу, відхилень та вузьких місць;
• Закріпити відповідальність за цю аналітику та пріоритетні KPI за конкретними працівниками;
• Управляти внесенням змін до процесів на основі отриманих інсайтів, симуляцій цільового виконання процесу та аналізу результатів.

Аналітика, що підтримує ухвалення рішень, зменшує потребу терміново реагувати на проблеми й допомагає точніше визначати пріоритети. Управління ефективністю стає прозорішим: команди бачать, що змінилося, хто за це відповідає та чи дали зміни результат. Коли висновки з аналізу втілюються в конкретних діях, BPM стає основою для трансформації.

Тренд 7: BPM як хребет автоматизації

Автоматизація неефективного процесу лише масштабує його недоліки.

BPM слугує опорою для трансформації, оскільки забезпечує чіткість, відповідальність і простежуваність у дедалі більш фрагментованих підходах до автоматизації. Успішна автоматизація спирається на все, що їй передує: чітко визначені та стандартизовані процеси, керовану підтримку ШІ, наявні дані й вбудований комплаєнс.

Там, де цих основ бракує, автоматизація посилює непослідовність і винятки. Там, де вони є, автоматизація стає повторюваною, вимірюваною і сталою.

Чому BPM має ще більше значення в умовах тотальної автоматизації

Патерни автоматизації стають потужнішими й автономнішими. Дослідження Gartner свідчать про зростання інтересу до автоматизації за підтримки ШІ та на основі ШІ-агентів. Водночас вони показують, що такі ініціативи заходять у глухий кут, коли бракує належного управління, чіткого визначення цінності та операційного контролю.

Наслідок для BPM простий: у міру зростання можливостей автоматизації толерантність до неоднозначності зменшується.

Автоматизація спирається на BPM, що забезпечує:

• надійний контекст: затверджені процеси, відповідальність і правила;
• чіткий розподіл відповідальності та логіку ухвалення рішень під час впровадження;
• вимоги до результатів виконання процесів, які можна виміряти й перевірити під час аудиту.

BPM залишається рівнем управління, який гарантує, що автоматизація забезпечуватиме цільове виконання процесу, а не обмежуватиметься тим, що легко автоматизувати.

Успішні ініціативи з автоматизації проходять ті самі етапи:

• використання фактичних даних для визначення процесів, які варто вдосконалити та автоматизувати;
• управління змінами через процедури затвердження;
• визначення та затвердження базового варіанта процесу;
• оцінювання результатів порівняно з початковими цілями.

Саме тому багато ініціатив з автоматизації не дають очікуваних результатів. Команди часто надто швидко переходять від наміру до впровадження, автоматизуючи процеси, які ще нестабільні, не вимірювані або не до кінця зрозумілі. Без чіткого розуміння цільової моделі процесу припущення та недоліки закріплюються в коді.

Пропозиції щодо впровадження:

• Вимагати цільову модель процесу до початку обговорення пропозицій щодо автоматизації;
• Розглядати автоматизацію як керовану зміну процесу;
• Вимірювати результати після впровадження і передбачити можливість відкату, якщо очікуваного результату не досягнуто.

BPM все більш стає операційно інтелектуальним

BPM еволюціонує від моделювання й опису процесів до функції інтелектуального операційного управління. У 2026 році самих описів процесів уже недостатньо. Цінність BPM залежить від того, наскільки ефективно його застосовують для управління, вдосконалення та масштабування процесів.

Те, як організації відреагують на цей зсув, визначить, чи стане BPM для них стабілізуючим чинником в умовах постійних змін, чи залишиться проєктом, який не дав очікуваних результатів. Від розуміння цих трендів час переходити до їх застосування на практиці.

Оригінал: https://www.boc-group.com/en/blog/bpm/business-process-management-trends/

Джерела:

BPM Study 2025 (ZHAW School of Management and Law with BOC Group): key facts and study overview. www.boc-group.com

Gartner reports on AI-ready data, GenAI project abandonment, Agentic AI risk, and Hype Cycle framing.

Deloitte Global’s 2025 Predictions Report: Generative AI. Deloitte

McKinsey report on the state of AI in organizations. McKinsey & Company

Deloitte Global Process Mining Survey 2025. Deloitte

Gartner process mining / digital twin direction as cited by IBM. ibm.com

van der Aalst (process mining tutorial foundations, discovery and conformance concepts). vdaalst.rwth-aachen.de

ISO 37301 (Compliance management systems). APQC

COSO Internal Control – Integrated Framework (control activities embedded in operations). ISO

APQC Process Classification Framework (process architecture and common language). ISO

ISO 9001:2015 (performance evaluation and continual improvement principles). ISO