Цифровая трансформация в условиях неопределенности. Замереть или ускориться?

Что такое цифровая трансформация бизнеса или в целом трансформация?

В цифровой трансформации бизнеса стоит выделить четыре аспекта:

  1. Трансформация мировоззрения (изменение мировоззрения человека в процессе трансформации)
  2. Трансформация бизнес-модели
  3. Трансформация бизнес-процессов (правил игры)
  4. Технологии

Все эти аспекты связаны между собой и нужно одновременно исследовать и управлять изменениями каждого из компонентов.

Цифровая трансформация — не новый тренд, многие компании уже находятся в процессе внедрения этих изменений. Какую стратегию выбрать сейчас, в условиях неопределенности? Занять выжидательную позицию, или наоборот, нажать на газ и ускориться максимально, для того чтобы сократить сроки трансформации?

Когда в середине марта неожиданно ввели карантин, компании выбрали разные стратегии: кто-то остановил проекты и решил наблюдать за ситуацией, а некоторые, наоборот, благодаря спаду деловой активности, начали уделять проектам изменений больше внимания. И даже начинать новые, чтобы воспользоваться появившимися на рынке возможностями.

Анализируя происходящее в компаниях сейчас, можно констатировать: те, кто не занял выжидательную позицию в марте, а начал активно искать возможности, сейчас имеют гораздо лучший тонус, они лучше адаптируются к существующей ситуации и сохраняют высокую скорость изменений.

Можно провести аналогию со спортом: стоит сделать паузу в занятиях на 2-3 месяца, мышцы неизбежно потеряют тонус, и даже привычная нагрузка кажется намного тяжелее, чем обычно.

Вторая составляющая ответа лежит в другой плоскости. Вопрос, меняться или нет, всегда был и будет актуальным, в том числе и для крупных компаний. Но для крупных компаний риск изменений (и неудач) намного выше, и подсознательно есть ожидание, что статус-кво будет сохраняться: мы продолжаем получать прибыль, почему сейчас что-то должно измениться, зачем нам нужно интенсивно меняться?

В этом заключается ловушка. Мы видим, насколько быстрее компании начинают вылетать с рынка. Последний пример Hertz’а, который недавно объявил себя банкротом, показывает, как успешные когда-то модели больше не релевантны сегодня.

Вопрос в том, насколько быстро вы адаптируетесь к тому, что сейчас происходит. Большим компаниям надо искать бимодальную модель, когда часть организации ориентирована на поддержку существующих процессов, а другая нацелена на изменения, поиск нового и трансформацию.

Аналитические организации рассматривают как фактор успеха цифровой трансформации скорость ее прохождения. Чем быстрее она происходит, тем она успешнее. Может ли повлиять сложившаяся ситуация на на то, с какой скоростью процессы, которые были запущены или которые запускаются сейчас, будут доходить до финиша?

В процессе любых изменений, любой трансформации нужны подтверждения, что мы на правильном пути. Подтверждение правильности пути дает силы двигаться дальше. То, что происходит сейчас с точки зрения изменений, хорошо тем, что менеджмент не готов рассматривать проекты более 3-6 месяцев, не говоря о годах.

Сейчас интересны проекты, которые через 2 недели дают результат, максимум через месяц. Такие проекты топ-менеджмент готов поддерживать. С моей точки зрения, это здорово, потому что это стимулирует сотрудников и мидл-менеджмент искать такие проекты, которые дают быстрые результаты.

Мне кажется важным для компаний культивировать такой образ мышления и сохранить его и после стабилизации ситуации.

Какие конкретные примеры, шаги или направления цифровой трансформации нужно сделать компании для того, чтобы продвинуться вперед в условиях неопределенности?

Что вообще такое неопределенность? Неопределенность — это когда мы не можем с большой долей вероятности предположить, что произойдет дальше. В ситуации с COVID действительно много неопределенности, когда мы прогнозируем с сегодня на завтра, или сегодня на неделю вперед.

Но если посмотреть на тренды и на перспективу год-два вперед с учетом всех изменений, которые вносит Covid, то тренды не так сильно меняются. Не новость, что люди переходят в онлайн каналы коммуникации, уделяют больше внимания своему здоровью. Даже заинтересованность в путешествиях осталась: раньше путешествовали по миру, сейчас начали путешествовать по Украине. И это опять же возможность.

Конечно, то, что происходит сейчас — стрессово с точки зрения 80% людей, которые привыкли мыслить категориями «сегодня — на завтра» или «месяц вперед».

Для топ-менеджмента крупных компаний условие неопределенности не играет значительной роли в их стратегии развития. Какие-то отрасли действительно сильнее пострадали и там нужно более активно пересматривать бизнес-модели. Но потребность в трансформации актуальна для всех.

Другой вопрос в том, что сейчас нужно совсем по-другому организовывать взаимодействие внутри компании и пересматривать процессы. То, как мы работали раньше, теперь происходит в онлайн формате, с другим эффектом. Нужны новые навыки для выполнения задач, поддержки процессов и выполнения проектов.

Самый главный вызов сейчас— это экран компьютера, который появился между людьми. Нужно двигаться в цифровые каналы коммуникации, и этот тренд не изменится. Эта задача актуальна и для каждого руководителя сейчас: как создать мотивирующее воздействие на работника онлайн.

Итак, кроме корпоративных трансформаций нужно трансформировать свой арсенал навыков, чтобы не потерять свою актуальность в новой диджитал реальности?

Именно так. Здесь снова можно разделить все на 4 плоскости:

  • собственные навыки
  • навыки процессного мышления
  • понимание бизнес модели (за что клиенты нам платят)
  • IT-ландшафт компании (какие технологии и как нам помогают).

Эти навыки требовали внимания независимо от текущей ситуации . Но сейчас потребность в них значительно усилилась по сравнению с тем, что было полгода назад.

В условиях трансформации, когда существует барьер в виде экрана, объединение вокруг «плана спасения» или «угрозы выживания» может быть тем драйвером, который будет двигать команду вперед. Насколько вы считаете это этичным?

Когда мы говорим о «спасении», мы создаем ощущение опасности и страха. Для объяснения необходимости изменений мы можем это использовать. Но целесообразно ли применять такой метод мотивации постоянно?

Есть исследования, которые говорят, что мотивация, основанная на страхе, имеет сильное влияние, но длится очень короткий промежуток времени. Если менеджер хочет постоянно использовать этот прием, ему придется постоянно вызывать чувство страха у работников. По такому принципу работают СМИ. Мне кажется не слишком эффективным использовать такой подход в долгосрочной перспективе.

Нужно искать другие инструменты для мотивации сотрудников. Напоминать о том, для чего компания существует. Смотреть на каждого сотрудника и анализировать, что именно для него является мотиватором.

С одной стороны, как менеджер вы делаете то, что делали и раньше. Но текущая ситуация требует понимания, что происходит с человеком, который, например, работает удаленно.

Теперь менеджеру нужно беспокоиться не о конфликтах коллег в офисе, а о том, нет ли конфликтов в семье, которые снижают производительность сотрудников? Есть ли у работника возможность чем-то занять своих детей? Именно такие вопросы сейчас должны задавать себе менеджеры, и это довольно необычно.

Что свидетельствует о том, что компания осуществляет цифровую трансформацию?

Первое — это то, как компания работает с процессами, насколько она способна объединять в один процесс людей и компьютеры. Например, когда банк переходит к формату отделений, где вообще сотрудников нет и вся работа компьютеризирована и автоматизирована.

Это пример цифровой трансформации, когда мы автоматизируем рутинные активности, которые выполняют люди, а людей перемещаем на более интеллектуальную работу.

Второе — люди из бизнеса начинают интересоваться IT в широком смысле. Это данность, что сегодня все мы должны быть немного IТ-шниками. Всем сотрудникам нужно приобретать эту компетенцию, чтобы убрать барьер, который существует между бизнесом и ИТ.

Есть роль бизнес-аналитика, который якобы должен переводить с языка одного на язык другого, но это — потеря времени. Нужно всем становиться бизнес-аналитиками и учиться разговаривать с IT-специалистами на их же языке.

Но и IТ-специалистам нужно начинать разбираться в бизнесе тоже. В компаниях, успешных с точки зрения цифровых трансформаций,  владельцем бизнес-модели часто становится CIO или CTO.

Не важно, какую должность занимает этот человек. Он с одной стороны очень глубоко понимает в технологиях, с другой - может построить бизнес-модель так, чтобы она приносила прибыль.

В Киевской школе экономики запустили программу MBA в цифровой трансформации. Я думал: интересно, кто пойдет на эту программу — айтишники или бизнес? Так вот в большинстве туда идет бизнес, и это хорошо. Потому что это чёткий сигнал, что бизнес уже осознает, что ему не хватает IT-навыков. Осталось дождаться, когда IT признает, что ему не хватает бизнес-навыков.

Как можно оценить свои возможности в цифровой трансформации? С помощью каких критериев, метрик? Что нам будет говорить о том, что мы двигаемся в правильном направлении или выбрали не тот путь?

На этот вопрос можно посмотреть с двух ракурсов.

Первое — это тактический ракурс. Для каждого проекта и для каждой инициативы по трансформации в компании должны быть четкие критерии успеха. Их нужно отслеживать раз в 2 недели, чтобы принять решение, стоит двигаться дальше, или, возможно, нужно от чего-то отказываться.

И вот здесь стоит перейти на более высокий уровень. Есть организации, в которых не очень любят отказываться от каких-то идей. Это создает плохую культуру внутри организации, так как сотрудники начинают бояться генерировать идеи. Якобы если идея сгенерирована, ее нужно довести до конца и нет права на ошибку, что очень плохо в условиях цифровой трансформации.

Мы должны четко себе сказать, что будут ложные идеи, будут потери для компании. На это нужно дать зеленый свет на уровне топ-менеджмента компании. Признать, что компания готова на эксперименты, и из трех идей может победить одна. Но благодаря этой одной идее серьезно изменится мировосприятие внутри компании.

То есть с точки зрения топ-менеджмента, наличие ложных идей — это не траты, а инвестиции. Мне кажется, что такого понимания не всегда хватает в организациях.

Подытожу некоторые тезисы, о которых мы сегодня говорили:

  1. Любая трансформация в первую очередь начинается с себя. Смотрите, где вы недостаточно быстро реагируете на изменения вокруг, меняйте себя, и тогда вы будете ролевой моделью для своих коллег, подчиненных, и они начнут менять себя и свою компанию.
  2. Сейчас очень важно поддерживать тонус с точки зрения экспериментов. Дайте себе и своим коллегам возможность экспериментировать, смотреть на выгоды, которые это может принести. Даже если что-то будет ошибочно — не страшно, нужно двигаться дальше.
  3. Автоматизируйте максимум неинтеллектуальных, рутинных задач. Ищите возможности, как заняться более интеллектуальной работой. Тогда будет выше мотивация и результаты компании в целом.

Алексей Громыко для Бизнес Цензор.

Оригинал статьи.