BPM для тех, кто хочет уйти в отрыв. Интервью с Анатолием Белайчуком

В начале июня во время своего визита в Киев Анатолий Белайчук, президент российского подразделения Международной ассоциации профессионалов в области управления бизнес-процессами, специально для BPM in UA дал эксклюзивное интервью, в котором поделился историей формирования российского сообщества BPM-профессионалов, рассказал об отличительных чертах отечественных компаний и конкурентах BPM.

BPM in UA: Анатолий, как получилось так, что Вы начали заниматься бизнес-процессами?

Анатолий Белайчук: Не хотел, ей-богу, не хотел… Изначально сами бизнес-процессы производили впечатление какой-то мутной области, в которой какие-то мутные персонажи не понятно о чем рассуждают. В то время, когда мы занимались разработкой ERP-систем, заказчики донимали нас вопросом: “а как у вас там с бизнес-процессами?”. И было понимание, что и они не очень понимают, что такое бизнес-процессы, и мы, честно говоря, тоже. С другой стороны, вся эта деятельность (ISO 9000, СМК и прочее) к концу 90-х годов была изрядно скомпрометирована. Было видно невооруженным взглядом, что только ленивый не остриг клиента на эту тему, что содержимое было выхолощено.  У заказчиков было раздражение какое-то. В тоже время наш на тот момент уже давний партнер Unify, купив очередную софтверную компанию, с продуктом, который условно можно было назвать BPMS, дал нам посмотреть, что же такое система управления бизнес-процессами. В самом-самом начале 2000х мы увидели, что можно делать с бизнес-процессами с помощью BPMS, как можно процесс не только нарисовать, но и сделать из него что-то реально работающее. А дальше нас затянуло. Оказалось, что управление бизнес-процессами — это достаточно интересно. Что там есть реальная проблематика, схожая для многих организаций. Область была на тот момент новая, неизведанная, никто этим не занимался всерьез, и мы решили, почему бы нам не заняться. Тема управления бизнес-процессами так и оставалась необжитой областью слишком долго. Не знаю, стал бы я заниматься бизнес-процессами, если бы знал, что до того момента, когда к этому появился серьезный массовый интерес, пройдет 10 лет.

Есть ощущение, что ты что-то понял, есть чем поделиться, чему научить, указать путь. Это добавляет мне драйва.

BPM in UA: То, что тема управления бизнес-процессами увлекательна и перспективна, можно услышать и от консультантов, и от бизнеса. А что лично для Анатолия Белайчука делает тему управления бизнес-процессами такой интересной и позволяет над ней работать уже 10 лет?

А.Б.: Так все же не так делают!

BPM in UA: Так что – это желание показать, как надо?

А.Б.: Ну, да. Правда. Есть ощущение, что ты что-то понял, есть чем поделиться, чему научить, указать путь. Это добавляет мне драйва.

BPM in UA: На данный момент прошло 10 лет, как Вы занимаетесь BPM. Можно ли подвести промежуточный итог?

А.Б.: Я надеюсь, что BPM в нашей стране и соседних странах начинает признаваться, продвигается. В этом есть какая-то моя толика, и это меня греет. Есть еще один момент: раз за разом я вижу, что тема управления бизнес-процессами привлекает «правильных» людей. Я благодарен этому самому BPM’у за то, что он меня сводит с людьми, умными, заинтересованными, готовыми что-то делать.

Сложно что-то выделить, это же дорога, по ней идешь. Я это не рассматриваю как цель, каждый день какие-то цели. Сначала мы создали bpms.ru. Идея была очень простая: поскольку я все равно мониторю все, что пишется по теме BPM, почему бы не сделать реферативный журнал. Самое интересное находишь – переводишь, потому что не у всех с английским все хорошо. Делаешь отбор материалов и публикуешь. Вот этим, собственно, мы и занимались много лет.

Потом я начал встречаться с людьми, которым тема BPM тоже была интересна. Естественно, возникла идея выйти в оффлайн. Начали проводить семинары, мастер-классы, как-то сообщество стало образовываться, собираться, дискутировать. Когда люди начали собираться – стало легче: ты понимаешь, что ты не один.

Потом появился блог (http://mainthing.ru/ — прим. BPM in UA), одна из моих самых удачных идей, хотя писать не люблю, пишу тяжело. Блог сегодня не ведет только ленивый. А вот ведение блога на двух языках – это было, как я сейчас понимаю, очень правильным ходом, потому что много людей, разбирающихся в бизнес-процессах, специалистов с авторитетом живут на Западе. То, что к тебе прислушиваются люди с авторитетом, придает уверенность, силы продолжать. Легко рассуждать на темы, которые все обсасывают, а что-то взять свое, сказать и замереть в ожидании, а как же народ отреагирует. И приятно, когда узнаешь, что тебя читают и комментируют технические директора компаний bpms-вендоров.

BPM in UA: Сразу ли была реакция?

А.Б.: Долго ждать не пришлось. Я начал вести блог и стал вступать в дискуссии и обсуждения, стал штатным комментатором ebizQ, извините за выражение. На этом авторитете, в том числе, нам с коллегами удалось создать ассоциацию (ABPMP Russian Chapter – Российское подразделение ассоциации профессионалов в области управления бизнес-процессов – прим. BPM in UA) и получить ее признание. Ведь как оказалось, это была третья попытка создания ассоциации в России. Туго шла переписка, тянулась чуть ли не 2 месяца. Важно, что у нас все-таки уже было сообщество. Речь не шла о создании с чистого листа ассоциации, это переформатирование того сообщества, которое у нас уже сложилось.

BPM in UA: В чем ценность ассоциации для BPM-профессионалов и для бизнеса?

А.Б.: Первична все-таки ценность с точки зрения потенциальных заказчиков, с точки зрения рынка, потому что ценность для BPM-профессионалов – она производная. Если ассоциацию признают, и она будет представлять ценность для потенциальных заказчиков, соответственно, появится рынок тех, кто эти услуги будет предлагать в будущем. С точки зрения заказчиков, нынешнее положение таково: приходят какие-то маги, волшебники, самородки, каждый с какой-то своей уникальной методологией, потрясающе интересными вещами. Возникает вопрос:  ребята, а нельзя ли эту науку сделать не такой интересной, поскучнее? Ну, например, издать учебники или подготовить специалиста, которого можно пригласить и который разбирается в предмете. И, в конце концов, договоритесь друг с другом, если вы хотите, чтобы вас в серьез воспринимали.

То есть пора уже, чтобы пыль осела. Это не значит, что нужно прекратить поиск, творчество, написать свод знаний и за него держаться, выучив наизусть. Но должен появиться фундамент. Мейнстрим — правильный термин. Должна быть основа, которая разделяется всеми, а пока этого нет. Искушенные люди понимают, что заниматься BPM пока рано. Мы хотим создать такую основу. Вот в чем идея.

BPM для тех компаний, у которых нет текущих проблем и которые хотят уйти в отрыв. Компаний хороших, сильных, которые хотят стать лучшими! Вот где проходит водораздел между многими хорошими компаниями, которые почивают на лаврах, и лучшими.

BPM in UA: Для BPM бизнес должен созреть. Можно ли говорить, что этот процесс сейчас идет в России, Украине?

А.Б.: Конечно. В том числе BPMN стал мощным толчком. Вокруг этой нотации много шума. И, казалось бы, просто очередная нотация. Она модная, о ней говорят. Ведь как обычно происходит. Люди сначала ищут нотацию. Им что-то надо делать с процессами, и они достаточно быстро приходят к мысли, что нужно «рисовать». Смотрят, какая нотация сегодня модная, и обнаруживают BPMN. А дальше выясняется, что BPMN, как и любая другая нотация, — это некий пласт идей, концепций вместе со стоящей за ними методологией. И тут появляется повод им объяснить, что есть разные подходы, есть эволюции идей. Вплоть до того, что идеи, которые в 90-х годах казались перспективными, сейчас выглядят сомнительными. BPMN нас подталкивает к определенному способу работы с бизнес-процессами.

Даже людей созревших нынешнее положение на рынке BPM отпугивает. Они принимают решение заняться пока чем-то другим. Существует еще аспект, связанный с тем, что многие компании пока не решили свои проблемы с учетом. Все таки учет – это черный хлеб, а BPM – это пирожное. Это предмет роскоши. BPM для тех компаний, у которых нет текущих проблем и которые хотят уйти в отрыв. Компаний хороших, сильных, которые хотят стать лучшими! Вот где проходит водораздел между многими хорошими компаниями, которые почивают на лаврах, и лучшими. Теми, кому удалось подняться и инвестировать в свой отрыв. Да, тут есть риск, но если нет риска, то это не инновации. Давайте не будем пытаться совместить одно с другим. Называть инновацией то, что просто берется и делается — это профанация. Чем меня американцы заставляют себя уважать – они этот риск принимают на себя. Видно, как американские компании инвестируют в какие-то идеи, совсем бредовые, и ты понимаешь, что они не будут работать, что это разводка в чистом виде. И думаешь, они что — дураки? Но, я подозреваю, что они не дураки, они понимают, что если хочешь найти изумруд, надо вложиться в несколько проектов. Вложиться, понимая, что не все сработают. В результате ты чему-то научишься, даже если проект не принесет результатов, это тебя обогатит. Но главное, ты найдешь что-то такое, до чего другие не додумались.

Кажется, Ганди сказал, что когда мы начинаем что-то делать, мы никогда не знаем, что из этого получится. Наверняка известно только одно: если ничего не делать, то и ничего и не получится. Я боюсь, что слишком многие у нас выбирают второй путь.

А вот то, что ERP — это тот же реинжиниринг, многие до сих пор не понимают. Если не работает реинжиниринг, то и ERP тоже работать не будет. Нужно выбирать правильный подход. Делайте учет в ERP , а процессы — в BPM, так будет гораздо лучше.

BPM in UA: С кем конкурирует BPM?

А.Б.: С ERP, BI и еще, пожалуй, с ECM. С ERP конкурирует условно, тут нет прямой конкуренции. ERP – это вещь многогранная. Лучшего средства налаживания учета, чем ERP, нет и не будет. Однако не следует пытаться с помощью ERP решить процессные проблемы. Попытка реализовать процессы в ERP удорожает проект на порядок, и это катастрофа, так как результата все равно не будет.

Концептуально ERP, реинжиниринг и единая база данных – это связанные вещи, один круг идей. Т.е. концепция ERP, кроме самой MRP II , кроме расширения на финансы и управление персоналом — это единая корпоративная система, единая база данных, и это реинжиниринг: давайте все процессы посмотрим, отрисуем “as is” – “to be”. “To be” заложим в ERP — и наступит счастье. То, что реинжиниринг не работает, доказывать не нужно. Это уже признано. А вот то, что ERP — это тот же реинжиниринг, многие до сих пор не понимают. Если не работает реинжиниринг, то и ERP тоже работать не будет. Нужно выбирать правильный подход. Делайте учет в ERP , а процессы — в BPM, так будет гораздо лучше.

Изменить напрямую в цифре ничего невозможно. Нравится вам это или нет, но рычаг у вас только один – это процессы. Вот ими можно реально управлять, чего-то добиваясь, ставя какие-то цели и к ним двигаясь постепенно. Тем не менее, остается фактом, что многие делают ставку на BI, заменяя им работу с процессами.

Второй конкурент – это BI. Многие руководители просят, мол, дайте мне отчетность, достоверные цифры. Вовремя и правильную однозначную цифру. Не разные цифры от разных служб, а одну, больше ничего не надо. И это меня умиляет. Я понимаю, что стоит за такой просьбой. Руководитель получает свою цифру, получает статистику продаж, и, допустим, у него за прошлый год продаж 5,5 не важно чего. Что он сделает? Вызовет своих замов. Например, директора по продажам, еще кого-то и начнет грозно кричать: «Почему 5,5? Хочу, чтобы было 8, иначе всех уволю!» Вот она, управленческая модель, такой агрессивный менеджмент. Это срабатывает один раз. Может быть, два. На третий раз, когда он их вызовет, они сделают стеклянные глаза и скажут, что 8 никак не могут, максимум 6. Вопрос: что с ними делать? Опять грозить увольнением? Ну, хорошо, этих уволишь, других возьмешь. Что изменится? Мне кажется, станет только хуже. Люди не хотят понять одну простую вещь, что измеримая и понятная обратная связь  – это хорошо. Но делать-то что с ней? Это не рычаг управления. Изменить напрямую в цифре ничего невозможно. Нравится вам это или нет, но рычаг у вас только один – это процессы. Вот ими можно реально управлять, чего-то добиваясь, ставя какие-то цели и к ним двигаясь постепенно. Тем не менее, остается фактом, что многие делают ставку на BI, заменяя им работу с процессами.

И еще один конкурент – это документооборот, ECM. Что тоже несколько странно. В какой-то степени история похожа на ERP. Документооборот – это черный хлеб. Если мы не можем организовать у себя хранение документов, контрактов, например – это, конечно, беда. С этим надо что-то делать. Но точно так же, как и в случае с ERP, не надо с помощью ECM пытаться решать процессные проблемы. На то, что называют бизнес-процессами специалисты по документообороту, без слез не взглянешь, это не выдерживает никакой профессиональной критики. Бизнес-процесс с задачами «создать папку», «переложить документы из одной папки в другую», «поменять состояние документа», «прикрепить какой-то тег» — это разве бизнес? Это задачи, добавленной стоимости не добавляющие. Люди, занимающиеся документооборотом, не оперируют даже процессной терминологией: что такое Value Chain, что такое основные бизнес-процессы, а что такое вспомогательные, ценности не добавляющие. Для них это китайский язык. В этих категориях они не мыслят. Но полосу пропускания занимают, шум создают, оттягивают ресурсы. А с точки зрения лиц, принимающих решения, бюджет можно потратить и на то, и на другое. Поэтому возвращаясь к вопросу о конкуренции, да, конкуренция есть.

BPM in UA: Вы говорили про отличия американских компаний в подходе к риску. Какие еще есть особенности развития BPM в России?

А.Б.: Я выскажу оценочное суждение. Потому что не чувствую себя достаточно профессионально подготовленным. Мне кажется, менеджменту не хватает профессионализма. У нас широко распространена тактика временщика, и она работает хорошо. На Западе бизнес более зрелый, и там люди выстраивают карьеру по-другому. Идея «наворовать и втикать» там не имеет такой популярности, как у нас. Даже на примере ERP. Есть статистика, согласно которой средний срок ERP-проекта – 2 года, а средний срок работы ИТ-директора на одном месте – 1,5 года. И что тут может вырасти в принципе?

Ко мне регулярно приходят потенциальные заказчики и говорят: мы поняли, мы прониклись идеей, нам надо заниматься бизнес-процессами, причем срочно, мы уже готовы.

В ответ мы, как наивные чукотские юноши, радуемся: да, давайте заниматься с вами бизнес-процессами. А через полтора месяца снимают генерального директора. То есть все они правильно поняли, только поздновато… Надо было суетиться немного раньше.

Таким образом, основные отличия: разный аппетит к риску и непрофессионализм менеджмента. Но есть еще, пожалуй, вот что: известна модель этапов развития бизнеса (модель Адизеса – прим. BPM in UA) и кризисов, возникающих при их прохождении. Идея не нова, она сильно связана с возрастом учредителей. И во всем мире эта модель работает, но там это явление распределено во времени. Есть компании молодые, есть постарше, преодолевшие какой-то кризис, есть находящиеся в середине. То есть можно найти весь спектр. А на постсоветском пространстве большая проблема в том, что большая часть бизнеса одного возраста, 1991-1993 годов рождения. И они все входят в один и тот же кризис. Кризис отсутствия воли, кризис того, что собственник уже отошел от бизнеса, а профессиональный менеджмент еще не вырос. Смотришь на тех же колумбийцев, а они делают проекты и продукты, которыми можно восхищаться, а у нас и таланты есть, и денег достаточно в стране, а воли не хватает. Это очень обидно. Нет драйва.

BPM in UA: Ну, и последний вопрос: можете ли Вы поделиться какими-то рекомендациями, советами по дальнейшему развитию украинского BPM-сообщества?

А.Б.: Вам, конечно, легче. Вы можете опереться на опыт российского сообщества. Но с другой стороны, нет тут магических рецептов, надо что-то отдавать, вкладывать. В тоже время, я убежден, что у нас с вами все есть: методология, технология. Мы способны все сделать, было бы желание, минимальное доверие и воля что-то менять.