BPM для тих, хто хоче піти у відрив. Інтерв’ю з Анатолієм Бєлайчуком

На початку червня під час свого візиту до Києва Анатолій Бєлайчук, президент російського підрозділу Міжнародної асоціації професіоналів в області управління бізнес-процесами, спеціально для BPM in UA дав ексклюзивне інтерв’ю, в якому поділився історією формування російського співтовариства BPM-професіоналів, розповів про характерні риси вітчизняних компаній і конкурентів BPM.

BPM in UA: Анатолію, як вийшло так, що Ви почали займатися бізнес-процесами?

Анатолій Бєлайчук: Не хотів, їй-богу, не хотів … Спочатку самі бізнес-процеси справляли враження якоїсь каламутної області, де якісь мутні персонажі не зрозуміло про що розмірковують. У той час, коли ми займалися розробкою ERP-систем, замовники дошкуляли нам питанням: “а як у вас там з бізнес-процесами?”. І було розуміння того, що і вони не дуже розуміють, що таке бізнес-процеси, і ми, чесно кажучи, теж. З іншого боку, вся ця діяльність (ISO 9000, СМК та інше) до кінця 90-х років була неабияк скомпрометована. Було видно неозброєним оком, що тільки лінивий не «обстриг» клієнта на цю тему, що вміст був вихолощений. У замовників було певне роздратування. У той же час наш на той момент вже давній партнер Unify, купивши чергову софтверну компанію, з продуктом, який умовно можна було назвати BPMS, дав нам подивитися, що ж таке система управління бізнес-процесами. На самісінькому початку 2000-х ми побачили, що можна робити з бізнес-процесами за допомогою BPMS, як можна процес не тільки намалювати, але і зробити з нього щось дійно працююче. А далі нас затягнуло. Виявилося, що управління бізнес-процесами – це досить цікаво. Що там є реальна проблематика, спільна для багатьох організацій. Область була на той момент нова, незвідана, ніхто цим не займався серйозно, і ми вирішили, чому б нам не зайнятися. Тема управління бізнес-процесами так і залишалася необжитою областю занадто довго. Не знаю, чи став би я займатися бізнес-процесами, якби знав, що до того моменту, коли до цього з’явився серйозний масовий інтерес, пройде 10 років.

Є відчуття, що ти щось зрозумів, є чим поділитися, чому навчити, вказати шлях. Це додає мені драйву.

BPM in UA: Те, що тема управління бізнес-процесами цікава і перспективна, можна почути і від консультантів, і від бізнесу. А що робить тему управління бізнес-процесами такою цікавою особисто для Анатолія Бєлайчука і дозволяє йому працювати над нею вже 10 років?

А.Б .: Так все ж не так роблять!

BPM in UA: Тоді що, це бажання показати, як треба? 

А.Б .: Ну, так. Правда. Є відчуття, що ти щось зрозумів, є чим поділитися, чому навчити, вказати шлях. Це додає мені драйву.

BPM in UA: На даний момент пройшло 10 років, як Ви займаєтеся BPM. Чи можна підвести проміжний підсумок?

А.Б .: Я сподіваюся, що BPM в нашій країні та сусідніх країнах починає визнаватися, просувається. У цьому є якась моя дещиця, і це мене зігріє. Є ще один момент: раз по раз я бачу, що тема управління бізнес-процесами приваблює «правильних» людей. Я вдячний цьому самому BPM’у за те, що він мене зводить з людьми, розумними, зацікавленими, готовими щось робити.

Складно виділити щось окремо, це ж дорога, по ній йдеш. Я не розглядаю це як мету, кожен день якісь цілі. Спочатку ми створили bpms.ru. Ідея була дуже проста: оскільки я все одно моніторю все, що пишеться по темі BPM, чому б не зробити реферативний журнал. Найцікавіше знаходиш – перекладаєш, адже не у всіх добре з англійською. Робиш відбір матеріалів і публікуєш. Ось цим, власне, ми і займалися багато років.

Потім я почав зустрічатися з людьми, яким тема BPM теж була цікава. Природно, виникла ідея вийти в офлайн. Почали проводити семінари, майстер-класи, якось так стало створюватися товариство, збиратися, дискутувати. Коли люди почали збиратися – стало легше: ти розумієш, що ти не один.

Потім з’явився блог (http://mainthing.ru/ – прим. BPM in UA), одна з моїх найбільш вдалих ідей, хоча писати не люблю, пишу важко. тільки ледачий сьогодні не веде блог. А ось ведення блогу двома мовами – це було, як я зараз розумію, дуже правильним ходом, тому що багато людей, які знаються на бізнес-процесах, фахівців з авторитетом живуть на Заході. Те, що до тебе прислухаються люди з авторитетом, дає впевненість, силу продовжувати. Легко розмірковувати на теми, які всі «обсмоктують», а от взяти щось своє, сказати і завмерти в очікуванні, а як же народ відреагує. І приємно, коли дізнаєшся, що тебе читають і коментують технічні директори компаній bpms-вендорів.

BPM in UA: Реакція була відразу?

А.Б .: Довго чекати не довелося. Я почав вести блог і став вступати в дискусії і обговорення, став штатним коментатором ebizQ, вибачте на слові … На цьому авторитеті, в тому числі, нам з колегами вдалося створити асоціацію (ABPMP Russian Chapter – Російський підрозділ асоціації професіоналів в області управління бізнес-процесів – прим. BPM in UA) та отримати її визнання. Адже як виявилося, це була третя спроба створення асоціації в Росії. Туго йшла переписка, тяглася мало не 2 місяці. Важливо, що у нас все-таки вже було товариство. Мова не йшла про створення асоціації з чистого аркуша, це переформатування тієї спільноти, яка у нас вже сформувалася.

BPM in UA: У чому цінність асоціації для BPM-професіоналів і для бізнесу?

А.Б .: Первинна цінність все-таки з точки зору потенційних замовників, з точки зору ринку, бо цінність для BPM-професіоналів – вона похідна. Якщо асоціацію визнають, і вона буде представляти цінність для потенційних замовників, відповідно, з’явиться ринок тих, хто ці послуги буде пропонувати в майбутньому. З точки зору замовників, нинішнє становище таке: приходять якісь маги, чарівники, самородки, кожен з якоюсь своєю унікальною методологією, приголомшливо цікавими речами. Виникає питання: хлопці, а чи не можна цю науку зробити не такий цікавою, нудніше? Ну, наприклад, видати підручники або підготувати фахівця, якого можна було б запросити і який розбирається в предметі. І, врешті-решт, домовтеся між собою, якщо Ви хочете, щоб Вас серйозно сприймали.

Тобто вже час, щоби пил осів. Це не означає, що потрібно припинити пошук, творчість, написати звід знань і за нього триматися, вивчивши напам’ять. Але повинен з’явитися фундамент. Мейнстрім – правильний термін. Повинна бути основа, яку поділяють усі, а поки цього немає. Досвідчені люди розуміють, що займатися BPM ще зарано. Ми хочемо створити таку основу. Ось у чому ідея.

BPM для тих компаній, у яких немає поточних проблем і які хочуть піти у відрив. Компаній хороших, сильних, які хочуть стати кращими! Ось де проходить вододіл між багатьма хорошими компаніями, які спочивають на лаврах, і кращими.

BPM in UA: Для BPM бізнес повинен дозріти. Чи можна говорити, що цей процес зараз йде в Росії, Україні?

А.Б .: Звичайно. У тому числі BPMN став потужним поштовхом. Навколо цієї нотації багато шуму. І, здавалося б, просто чергова нотація. Вона модна, про неї говорять. Адже як зазвичай відбувається. Люди спочатку шукають нотацію. Їм щось треба робити з процесами, і вони досить швидко приходять до думки, що потрібно «малювати». Дивляться, яка нотація сьогодні можна, і виявляють BPMN. А далі виявляється, що BPMN, як і будь-яка інша нотація, – це якийсь пласт ідей, концепцій разом зі стоїть за ними методологією. І тут з’являється привід їм пояснити, що є різні підходи, є еволюції ідей. Аж до того, що ідеї, які в 90-х роках здавалися перспективними, зараз виглядають сумнівними. BPMN нас підштовхує до певного способу роботи з бізнес-процесами.

Навіть зрілих людей нинішнє становище на ринку BPM відлякує. Вони приймають рішення зайнятися поки чимось іншим. Існує ще аспект, пов’язаний з тим, що багато компаній поки не вирішили свої проблеми з обліком. Все ж облік – це чорний хліб, а BPM – це тістечко. Це предмет розкоші. BPM для тих компаній, у яких немає поточних проблем і які хочуть піти у відрив. Компаній хороших, сильних, які хочуть стати кращими! Ось де проходить вододіл між багатьма хорошими компаніями, які спочивають на лаврах, і кращими. Тим, кому вдалося піднятися та інвестувати в свій відрив. Так, тут є ризик, але якщо немає ризику, то це не інновації. Давайте не будемо намагатися поєднати одне з іншим. Називати інновацією те, що просто береться і робиться – це профанація. Чим американці змушують мене поважати їх – вони цей ризик приймають на себе. Видно, як американські компанії інвестують в якісь ідеї, зовсім безглузді, і ти розумієш, що вони не будуть працювати, що це розводка в чистому вигляді. І думаєш, вони що – дурні? Але, я підозрюю, що вони не дурні, вони розуміють, що якщо хочеш знайти смарагд, треба вкластися в кілька проєктів. Вкластися, розуміючи, що не всі спрацюють. В результаті ти чогось навчишся, навіть якщо проєкт не принесе результатів, це тебе збагатить. Але головне, ти знайдеш щось таке, до чого інші не додумалися.

Здається, Ганді сказав, що коли ми починаємо щось робити, ми ніколи не знаємо, що з цього вийде. Напевно відомо лише одне: якщо нічого не робити нічого і не вийде. Я боюся, що занадто багато людей у нас обирають другий підхід.

А ось те, що ERP – це той же реінжиніринг, багато хто до цих пір не розуміє. Якщо не працює реінжиніринг, то і ERP теж працювати не буде. Потрібно вибирати правильний підхід. Робіть облік в ERP, а процеси – в BPM, так буде набагато краще.

BPM in UA: З ким конкурує BPM?

А.Б .: З ERP, BI і ще, мабуть, з ECM. З ERP конкурує умовно, тут немає прямої конкуренції. ERP – це річ багатогранна. Кращого засобу налагодження обліку, ніж ERP, немає і не буде. Однак не слід намагатися за допомогою ERP вирішити процесні проблеми. Спроба реалізувати процеси в ERP на порядок збільшує вартість проєкту, і це катастрофа, бо результату все одно не буде.

Концептуально ERP, реінжиніринг і єдина база даних – це пов’язані речі, одне коло ідей. Тобто концепція ERP, крім самої MRP II, крім розширення на фінанси та управління персоналом – це єдина корпоративна система, єдина база даних, і це реінжиніринг: давайте подивимося на всі процеси, намалюємо “as is” – “to be”. “To be” закладемо в ERP – і настане щастя. Те, що реінжиніринг не працює, доводити не потрібно. Це вже визнано. А ось те, що ERP – це той же реінжиніринг, багато хто до цих пір не розуміє. Якщо не працює реінжиніринг, то і ERP теж працювати не буде. Потрібно вибирати правильний підхід. Робіть облік в ERP, а процеси – в BPM, так буде набагато краще.

Змінити безпосередньо в цифрі нічого неможливо. Подобається вам це чи ні, але важіль у вас тільки один – це процеси. Ось ними можна реально управляти, чогось добиваючись, ставлячи якісь цілі і, поступово, до них рухаючись. Проте, залишається фактом те, що багато хто робить ставку на BI, замінюючи ним роботу з процесами.

Другий конкурент – це BI. Багато керівників просять, мовляв, дайте мені звітність, достовірні цифри. Вчасно і правильну однозначну цифру. Чи не різні цифри від різних служб, а одну, більше нічого не треба. І це мене зворушує. Я розумію, що стоїть за таким проханням. Керівник отримує свою цифру, отримує статистику продажів, і, припустимо, у нього за минулий рік продажів 5,5 байдуже чого. Що він зробить? Викличе своїх заступників. Наприклад, директора з продажу, ще кого-то і почне грізно кричати: «Чому 5,5? Хочу, щоб було 8, інакше всіх звільню! » Ось вона, управлінська модель, такий агресивний менеджмент. Це спрацьовує один раз. Може бути, два. На третій раз, коли він їх викличе, вони зроблять скляні очі і скажуть, що 8 ніяк не можуть, максимум 6. Питання: що з ними робити? Знову загрожувати звільненням? Ну, добре, цих звільниш, інших візьмеш. Що зміниться? Мені здається, стане тільки гірше. Люди не хочуть розуміти одну просту річ, що вимірюваний і зрозумілий зворотний зв’язок – це добре. Але що з ним робити? Це не важіль управління. Змінити безпосередньо в цифрі нічого неможливо. Подобається вам це чи ні, але важіль у вас тільки один – це процеси. Ось ними можна реально управляти, чогось добиваючись, ставлячи якісь цілі і, поступово, до них рухаючись. Проте, залишається фактом те, що багато хто робить ставку на BI, замінюючи ним роботу з процесами.

І ще один конкурент – це документообіг, ECM. Що теж трохи дивно. В якійсь мірі історія схожа на ERP. Документообіг – це чорний хліб. Якщо ми не можемо організувати у себе зберігання документів, наприклад, контрактів – це, звичайно, біда. З цим треба щось робити. Але так само, як і в випадку з ERP, не треба за допомогою ECM намагатися вирішувати процесні проблеми. На те, що фахівці з документообігу називають бізнес-процесами, без сліз не глянеш, це не витримує ніякої професійної критики. Бізнес-процес з завданнями «створити папку», «перекласти документи з однієї папки в іншу», «поміняти стан документа», «прикріпити якийсь тег» – це хіба бізнес? Ці завдання, доданої вартості не додають. Люди, що займаються документообігом, не оперують навіть процессною термінологією: що таке Value Chain, що таке основні бізнес-процеси, а що таке допоміжні, які не додають цінності. Для них це китайська мова. У цих категоріях вони не мислять. Але пропускну смугу займають, шум створюють, відтягують ресурси. А з точки зору осіб, що приймають рішення, бюджет можна витратити і на те, і на інше. Тому повертаючись до питання про конкуренцію, так, конкуренція є.

BPM in UA: Ви говорили про відмінності американських компаній в підході до ризику. Які ще є особливості розвитку BPM в Росії?

А.Б .: Я висловлю оціночне судження. Тому що не відчуваю себе досить професійно підготовленим. Мені здається, менеджменту не вистачає професіоналізму. У нас широко поширена тактика тимчасового правителя, і вона працює добре. На Заході бізнес більш зрілий, і там люди вибудовують кар’єру по-іншому. Ідея «накрасти і втекти» там не має такої популярності, як у нас. Ну, навіть на прикладі ERP. Є статистика, згідно з якою середній термін ERP-проєкту – 2 роки, а середній термін роботи ІТ-директора на одному місці – 1,5 року. І що тут може вирости в принципі?

До мене регулярно приходять потенційні замовники і кажуть: ми зрозуміли, ми прониклись ідеєю, нам треба займатися бізнес-процесами, причому терміново, ми вже готові.

У відповідь ми, як наївні чукотські юнаки, радіємо: так, давайте займатися з вами бізнес-процесами. А через півтора місяця знімають генерального директора. Тобто всі вони правильно зрозуміли, тільки запізно… Треба було метушитися трохи раніше.

Таким чином, основні відмінності: різний апетит до ризику і непрофесіоналізм менеджменту. Але є ще, мабуть, ось що: відома модель етапів розвитку бізнесу (модель Адізеса – прим. BPM in UA) та криз, які виникають при їх проходженні. Ідея не нова, вона сильно пов’язана з віком засновників. І в усьому світі ця модель працює, але там це явище розпорошене в часі. Є компанії молоді, є старші, які подолали певну кризу, є й такі, що знаходяться в середині. Тобто можна знайти весь спектр. А на пострадянському просторі велика проблема з тим, що велика частина бізнесу одного віку, 1991-1993 років народження. І вони всі входять в одну й ту саму кризу. Криза відсутності волі, криза того, що власник уже відійшов від бізнесу, а професійний менеджмент ще не виріс. Дивишся на тих же колумбійців, а вони роблять проєкти і продукти, якими можна захоплюватися, а у нас і таланти є, і грошей в країні досить, а волі не вистачає. Це дуже образливо. Немає драйву.

BPM in UA: Ну, і останнє запитання: чи можете Ви поділитися якимись рекомендаціями, порадами щодо подальшого розвитку української BPM-спільноти?

А.Б .: Вам, звичайно, легше. Ви можете скористатися досвідом російського співтовариства. Але з іншого боку, немає тут магічних рецептів, треба щось віддавати, вкладати. Водночас, я переконаний, що у нас з вами все є: методологія, технологія. Ми здатні все зробити, аби тільки було бажання, мінімальна довіру і воля щось міняти.