Як бізнес-процесам перемогти в боротьбі за увагу топ-менеджменту

Будь-який успішний підприємець у міру зростання бізнесу змушений вирішувати завдання поділу праці та делегування. На перших етапах життя компанії розподіл праці мінімальний, всі захоплені спільною метою.

Потім з’являється спеціалізація. Наприклад, на продажах і виробництві. У міру зростання масштабів бізнесу бухгалтерія на аутсорсингу трансформується в департамент з фінансовим директором на чолі. Системний адміністратор змінюється ІТ-директором з десятком підлеглих. Керівники відділів, які раніше самі шукали собі співробітників, отримують в підтримку рекрутера, а в майбутньому і HR-директора. З продажів виділяють функцію маркетингу. Юридична служба, Закупівлі, АГВ, Безпека та інші відділи вбудовуються в оргструктуру зростаючої компанії.

Розподіл праці підтвердили свою ефективність тисячоліттями. За цим принципом побудовано більшість сучасних організацій. І новий співробітник очікує, що йому не потрібно глибоко розбиратися і в ІТ, і в маркетингу, і в фінансах, та інших сферах. Йому досить бути хорошим фахівцем у своїй предметній області.

Водночас, згадаємо інсайт Генрі Мінцберга: «Будь-яка організована людська діяльність – від виготовлення квіткових горщиків до спорядження космічної експедиції на Місяць – висуває дві фундаментальні, але протилежні вимоги: розподіл праці на окремі завдання і координація дій по виконанню цих завдань для досягнення єдиної мети». В протилежному випадку між відділами будуть постійно виникати конфлікти. І навіть досягнення KPI окремо взятими відділами не гарантуватиме позитивний результат для всієї компанії загалом.

Таким чином, у міру розвитку навички поділу праці на окремі завдання і їх делегування організаціям слід розвивати додаткову навичку – координацію дій щодо виконання цих завдань для досягнення єдиної мети.

Із завданням координації дій для досягнення необхідного результату відмінно справляються інструменти управління проєктами та бізнес-процесами. Офіс управління проєктами (project management office) на чолі з керівником портфеля проєктів (Projects Portfolio Director) вже поширена практика в сучасних організаціях. Тоді як центр вдосконалення бізнес-процесів (Business Process Center of Excellence) і Директор по процесах (Process Director) досі для багатьох компаній дивина. При згадці про яких найчастіше чуємо у відповідь питання «А що це таке?».

Як консультанти ми часто зіштовхуємось з тим, що топ-менеджмент організацій вважає, що процесне управління це проста дисципліна. Простіше в порівнянні зі знаннями в області ІТ, управління людськими ресурсами, маркетингу, фінансів і т.д. Тому співробітники і керівники відділів повинні самі розібратися, що не так з бізнес-процесами в компанії. Самим вийти за межі своїх відділів, подивитися на бізнес-процеси з боку і спроєктувати більш ефективні правила взаємодії для досягнення стратегічних цілей компанії і підвищення задоволеності зовнішніх і внутрішніх клієнтів. Звучить утопічно, але саме такий статус-кво в більшості організацій.

Відсутність у складі топ-менеджменту співробітника, займається підвищенням ефективності наскрізних бізнес-процесів (end-to-end processes), призводить ще до однієї проблеми. Ініціативи щодо покращення бізнес-процесів фрагментуються рамками відділів, в яких їх пропонують. В результаті ініціативи починають конкурувати одна з одною за ресурси компанії. Топ-менеджер, який був би здатний виділити ключові бізнес-процеси і виважено розставити пріоритети серед ініціатив щодо їх покращення, на жаль, не знаходиться.

Згідно зі звітом BP Trends «State of Business Process Management – 2018 Report», такі причини як «відсутність інтересу з боку топ-менеджменту» і «конкуренція різних ініціатив за увагу і ресурси» стабільно займають перші два місця в списку причин, за якими ініціативи щодо покращення бізнес-процесів не отримують широкої підтримки на рівні всієї організації (див. рис.1).

Рис. 1. Таблиця «З якими перешкодами і труднощами ви зіштовхуєтеся в компанії при спробі отримати широку підтримку для ініціатив щодо покращення бізнес-процесів»

Відсутність навичок і знань в області управління бізнес-процесами призводить до того, що співробітники не можуть аргументувати необхідність інвестицій в покращення бізнес-процесів. Ті нечисленні ініціативи, на які все-таки виділяються ресурси, не доводяться до успішного завершення. І кожен такий проєкт погіршує ситуацію: навіщо виділяти кошти на неочевидні покращення бізнес-процесів, якщо ресурсів і так не вистачає на реалізацію всіх побажань з боку директорів з Маркетингу, Фінансів, HR, ІТ і т.д.

Щоб розірвати це замкнуте коло і стати на шлях постійного вдосконалення, у топ-менеджменту, схоже, не так вже й багато варіантів:

  • змиритися з неефективністю бізнес-процесів і неузгодженими діями на стиках відділів компанії,
  • самостійно розібратися в темі управління бізнес-процесами і вибудувати цю компетенцію всередині компанії,
  • залучити професіонала в галузі управління бізнес-процесами і вибудувати компетенцію з його допомогою.

Вибір за вами, друзі!