Інтервʼю з Миколою Ковальчуком: «Повномасштабне вторгнення примусило «Суспільне» працювати швидше»

У 2022-2023 роках українці відчули потребу в якісних та оперативних новинах, як ніколи до цього. Однією з медіа компаній, яка здатна задовольнити високий попит, є «Суспільне Мовлення». Компанія була створена у 2017 році на базі старої системи державного телерадіомовлення і одразу почала трансформацію, яку, не дивлячись на повномасштабне вторгнення, продовжує і сьогодні. Одне з важливих завдань — побудова прозорих ефективних процесів та їхня автоматизація. У цьому команді «Суспільного» допомагають експерти «Бюро проєктного менеджменту» (pmb).

Спільний проєкт «Суспільного» та pmb завершився у 2022 році. Він був присвячений автоматизації процесів та визначенню майбутнього IT-ландшафту компанії. Керівний партнер pmb Олексій Громико зустрівся з Миколою Ковальчуком, щоб підбити підсумки проєкту. Розмову записала Марія Ридван.

Олексій Громико: Миколо, поділіться, що передувало проєкту? Якими є основні виклики в роботі «Суспільного» та з чим вони повʼязані?

Микола Ковальчук: Відповідь на це питання лежить в історії компанії. «Суспільне» в Україні було створене на базі державного телерадіомовлення. Це величезна кількість організацій: все державне телебачення, радіомовлення, система обласних телерадіокомпаній, Будинок звукозапису…

Тобто це маса розрізнених гравців з великою кількістю співробітників, своїми правилами роботи, матеріально-технічною базою та стандартами. І увесь цей різнобарвний ландшафт, який ми отримали у спадок, керувався через команди «зверху». Нашим завданням було упорядкувати його в єдину систему. Тож першим етапом стратегії стала централізація. Сьогодні система є більш керованою, з’явились єдині стандарти та єдина мова в середині організації.

Нам не цікаво автоматизовувати окремі функції, ми хочемо змінити увесь ланцюжок створення цінності.

О. Г.: На якому етапі трансформація сьогодні?

М. К.: Зараз йде другий етап, що умовно називається «Правила та процедури». Ми почали великий шлях, аби перевести компанію від функціональної моделі управління до процесної. Першим кроком була діагностика системи, розробка нової операційної моделі, структури та архітектури управління компанією. Автоматизація процесів — це наступний крок. Нам не цікаво автоматизовувати окремі функції, ми хочемо змінити увесь ланцюжок створення цінності. Саме на цьому етапі ми почали співпрацювати з «Бюро проєктного менеджменту».

Ридван Марія: Чи правильно я розумію, що експерти pmb були залучені ще на етапі діагностики?

М. К.: Трохи пізніше. Після розробки архітектури компанії та дизайну основного та допоміжного процесів, ми оголосили тендер на розробку методики відбору системи автоматизації. Консультанти pmb проаналізували, наскільки компанія готова до впровадження нової архітектури. Ми знали, що хочемо впроваджувати саме BPMS-систему, тому важливо було розробити критерії та методологію її відбору. Це допомогло усвідомлено скласти шорт-лист вендорів, побачити сірі зони систем, які є на ринку. Також ми змогли ставити глибші питання майбутнім підрядникам. Адже для нас важливо було знайти систему, яку можна підлаштувати під наші процеси, а не навпаки.

Ще один важливий крок: ідентифікувати пілотні бізнес-процеси для автоматизації.

М. Р.: Наведіть приклад, про які процеси ми говоримо?

М. К.: Наприклад, про мистецький конкурс — дуже важливий для творчих компаній процес. Ми проводимо дуже багато таких конкурсів щороку. Але це вузька історія, тому готових галузевих рішень на ринку не існує. Мистецький конкурс також напряму повʼязаний з тендерною закупівлею. Тож важливо, щоб конкурси були не лише ефективними, але й прозорими.

М. Р.: Чи правильно я розумію, що ви вирішили найняти зовнішнього експерта, бо не були впевнені, що компанія достатньо зріла для цифрової трансформації?

М. К.: Ми розуміли, що компанія готова, також усвідомлювали усі вузькі місця та завади проєкту. Але нам потрібен був незалежний погляд, системний підхід. Ми не хотіли щось пропустити, автоматизовувати хаос. Через це спочатку провели діагностику і переглянули процеси, які діють у компанії.

М. Р.: Якими були критерії пошуку підрядника?

М. К.: Досвід, досвід, досвід… «Суспільне» — проєктно-процесна компанія. Тому ми шукали партнера, який має досвід у побудові та впровадженні процесного підходу та в управлінні проєктами. Також ми є членом Європейської мовної спілки, для нас важливо впроваджувати міжнародні стандарти управління, тому ми звертали увагу та міжнародні сертифікати.

М. Р.: Чи можете ви сформулювати поради для інших компаній, що зараз шукають підрядників для подібних проєктів? На що радите звертати увагу?

М. К.: Перше — це репутація. На жаль, через тендер її не так легко оцінити та виміряти, але це важливий показник. Друге, це досвід. Cкільки років компанія представлена на ринку, та чи має вона завершені проєкти у вашій сфері або з компаніями, порівняними за розміром.

М. Р.: Ви почали цей проєкт у січні 2022 року. Як на хід роботи вплинуло повномасштабне вторгнення рф в Україну?

М. К.: Зрозуміло, що коли повномасштабна війна почалась, все що пов’язано зі словами «розвиток» та «стратегія» було поставлено на паузу. Адже всі зусилля були направлені на безпеку та на виробництво новин.

М. Р.: Коли ви змогли повернутись до питань цифрової трансформації?

М. К.: Лише коли ситуація стала стабільнішою, а усі безпекові процеси були забезпечені. Ми відчули, що налагодили ефективну роботу і пора думати, що робити далі. На початку було дуже важко наважитись використовувати цей час для розвитку.

Олексій Громико: Що мотивувало вас продовжувати?

М. К.: Місія «Суспільного» дуже сильна і потрібна Україні. Зрозуміло, що потужний суспільний мовник — критично важливий у воєнний час. Але не менше він потрібен у час відбудови. Ми це розуміємо і це розуміють наші міжнародні партнери. Саме це мотивує працювати та розвивати компанію.

О. Г.: Як вплинуло повномасштабне вторгнення на стратегію «Суспільного»?

М. К.: Стратегія компанії не те що не змінилась, ми ще більше впевнилися, що йдемо правильною дорогою. Під час війни цінність «Суспільного» стала особливо помітною. Компанія розробила план на випадок вторгнення. Завдяки цьому вдалось дуже швидко запустити телемарафон «Єдині новини». За тиждень до 24 лютого наша передова група поїхала в інше місто будувати резервний центр мовлення, у Київ вони уже не повертались. Також важливу роль зіграла наша розгалужена мережа кореспондентів. На деяких територіях ми були єдиними, хто мав журналістів. Вони й досі генерують багато контенту.

О. Г.: А як щодо плану цифрової трансформації? Він також не змінився?

М. К.: Додалось дві речі: безпекова складова та швидкість впровадження змін. Повномасштабне вторгнення примусило нас працювати швидше. Також трохи змінились ключові процеси: довелось дещо переглянути. У першу чергу це повʼязано з тим, що через воєнний стан були спрощені певні процедури (зокрема це стосується закупівель). Але за ці півтора року стало очевидно, що проєкт трансформації запущено і ми будемо його доводити до кінця.

О. Г.: Де ви знаходитесь зараз? Які подальші кроки?

М. К.: Ми рухаємось згідно з нашою дорожньою картою. Зараз проводимо конкурс на вибір BPMS-системи. І після його завершення будемо переходити до автоматизації пілотних наскрізних бізнес-процесів. Для нас дуже важливо, щоб обрана система обслуговувала той ланцюг створення цінності, який ми створили, а не навпаки.

Ми віримо, що грамотно проведена автоматизація, допоможе нашій великій компанії пришвидшитись. А це дуже важливо, адже ми фінансуємось за рахунок платників податків, тому маємо бути особливо ефективними.