Процес виведення на ринок нових продуктів для FMCG-компанії

Клієнт — FMCG-виробник, що працює в декількох країнах (NDA). Стратегічний пріоритет компанії на найближчі роки — спростити створення і виведення на ринок нових продуктів (NPD — New product development).

Робити це швидко і безболісно у компанії не виходило. Завершувався процес злиття. Всередині не були зафіксовані зони відповідальності співробітників, домовленості часто підводили. Крім цього, компанія працює на декількох ринках — на процес впливали місцеві особливості та неузгодженість офісів в кожній країні.

Що ми зробили:

• Структурували процес і врахували в ньому кращі світові практики.
  Спочатку нам потрібно було провести аудит і розібратися в етапах, які проходить продукт, перш ніж з’явитися на полицях магазинів. Це допомогло зрозуміти, за рахунок чого процес можна оптимізувати і де виграти час в майбутньому. Крім того, ми зробили так, щоб процес міг працювати в декількох варіаціях: для виведення на ринок локальних продуктів, експорту, зміни тільки упаковки. І у всіх випадках потрібно було враховувати можливу модернізацію виробництва, якщо така знадобиться. Було прийнято рішення формалізувати не весь NPD-процес (він містить близько 1000 операцій), а тільки найбільш проблемні зони.
• Визначили оптимальний дизайн NPD-процесу.
  Він став менш затратним, більш прозорим і гарантував отримання потрібних результатів.
• Уніфікували процес для всіх країн.
  Процеси в компанії не були уніфіковані. Це створювало проблеми для продуктів, над якими працюють офіси з різних країн. Крім того, такі процеси складно автоматизувати. Ми налаштували єдиний процес для всіх ринків і підготували його до майбутньої автоматизації.
• Пропрацювали всі підпроцеси і зафіксували внутрішні домовленості (Service Level Agreement) між командами, які беруть участь у створенні продукту. Це допомогло зробити роботу швидше, прозоріше і зменшило кількість помилок. Крім того, проєкт допоміг клієнтові підняти та вирішити багато важливих питань всередині команд.Цей крок також вплинув на структуру компанії. З’явилися нові посади, деякі співробітники отримали нові функції, завдання між учасниками процесу перерозподілили, а недоцільні – виключили.

Особливість цього проєкту в тому, що процес NPD вже існував в якомусь вигляді, але відрізнявся в залежності від регіону і підрозділу. Змінювати звичний уклад роботи було складно, і часто це викликало неявний опір співробітників. Важливо було вчасно помітити це і допомогти керівникам гладко впровадити зміни.

Олексій Громико, керуючий партнер
«Бюро проектного менеджменту»

Результати:

• Стали зрозумілими зони відповідальності.
  Підрозділи і співробітники отримали чіткі правила взаємодії один з одним. Кожному учаснику стало зрозуміло, хто і в якому вигляді повинен надати інформацію для виконання чергового завдання. З’явилася загальна оркестровка дій.
• Збільшилася швидкість розробки та запуску нових продуктів.
  Злагоджена робота учасників дозволяє вкластися в жорсткі нормативи «від ідеї до запуску» і дотримуватися високих вимог до якості і сертифікації харчових продуктів.
• Визначено точки прийняття рішення по NPD-процесу.
  Менеджмент компанії отримав прозору картину того, що відбувається у всіх примірниках NPD-процесу. Тепер зрозуміло, які рішення на якому етапі розробки нового продукту потрібні.
• Підвищилася ефективність запуску нових продуктів.
  З’явилися чіткі показники успішності виведення нових продуктів на ринок і критерії для передачі відповідальності операційним командам продажу.