Управління проектами в рамках програми HORIZON 2020 UAinEURATOM

У вересні провели 3-денний тренінг з управління проектами для вчених, які працюють над ядерними дослідженнями.Тренінг був організований в рамках програми Національного контактного пункту програми HORIZON 2020 UAinEURATOM і покликаний допомогти українським вченим краще інтегруватися в дослідницькі проекти ЄС.

Головний акцент ядерних досліджень і навчальних заходів Euratom робиться на постійному підвищенні ядерної безпеки. Основні пріоритети роботи програми HORIZON 2020 спрямовані на розвиток науки, на лідерство в промисловості і вирішення соціальних проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висловлюємо подяку команді Георгія Яковлева (ННЦ ХФТІ) за організаційну підтримку в проведенні тренінгу.
Організатори тренінгу:
Олександр Волобуєв і Сергій Пугач.
UAinEuratom – Національний контактний пункт Євроатом в Україні

Тренінг проведено за підтримки проекту UAinEuratom (GA # 822257), що фінансується Європейською комісією за Програмою Євратом (HORIZON 2020).

  ,
Поділитися з друзями

Радимо прочитати

Гібридні практики (hybrid) – (не)новий підхід до управління проектами
Гібридні практики (hybrid) – (не)новий підхід до управління ...
Вибір неправильної методології управління проектом може стати однією з причин того, що проект зазнав невдачі. З іншого боку, не існує єдиної методології, яка підходить для всіх проектів. Більш того, навіть в одному проекті використання однієї методології на різних етапах його життєвого циклу буде знижувати ефективність досягнення результату і взаєморозуміння між проектною командою і замовником. Так виникла ідея використовувати різні підходи в рамках одного проекту. Така методологія отримала назву гібридної (hybrid). Гібридна методологія передбачає, що в компанії використовують інструменти, які найбільше підходять на різних етапах життєвого циклу і рівнях управління проектом. Наприклад, етап планування і збору вимог виконується з використанням рекомендацій PMBOK, а на етапах проєктування, розробки і впровадження використовується Scrum або Kanban. Такий підхід дозволяє зібрати достатньо інформації на старті проєкту для оцінки бюджету і термінів, а потім вже в міру реалізації проекту враховувати коригування вимог і вносити уточнення в оцінку термінів і вартості. В результаті прогнози бюджету і терміни для замовника будуть більш точними. Поставка результатів проєкту здійснюється поетапно. Це дає можливість звірятися з очікуваннями замовника, отримувати від нього зворотній зв'язок і більш гнучко реагувати на зміни ринку. Недавній звіт PMI показує зростання обсягу ІТ-проектів, які виконуються з використанням гібридних підходів. Обмеження виявляється в тому, що команди і окремо взяті співробітники часто не готові міняти звичні методи роботи. У цій ситуації важлива підтримка з боку топ-менеджменту і HR-фахівців - повести співробітників за собою і стати лідерами змін. Читати далi 
Agile: революція чи… еволюція?
Agile: революція чи… еволюція?
На тренінгах з управління проектами та управління бізнес-процесами ми часто отримуємо запитання про agile-практики і їх безальтернативність в сучасному швидкоплинному світі. Ми детально розповідаємо про переваги та обмеження agile.І навіть йдемо далі: демонструємо, як проекти і процеси доповнюють один одного і чому agile-практики можна чудово застосовувати для оптимізації бізнес-процесів. Давайте спробуємо історично простежити, чому agile-практики близькі до процесного управління і які концепції передували їх появі. Поява Agile У 2001 році група розробників програмного забезпечення (ПО) зібралася в м.Юта (США), щоб запропонувати нову методологію управління проектами з розробки ПЗ на противагу класичним «бюрократичним і важким» підходам. Прийти до консенсусу по методології не вдалося, зате з'явився «Agile-маніфест», який позиціонувався як радикально новий підхід до управління проектами. З легкої руки Кена Швабера (Ken Schwaber) Agile починають називати революцією в управлінні проектами. Ідеї, які лягли в основу Agile-маніфесту, з'явилися задовго до 2001 року. Звернімося до історії (див. мал.1). Мал.1  PM/BPM Timeline Фредерік зустрів Генрі Коріння Agile йдуть в 1878 рік, коли Фредерік Тейлор (Frederick Taylor) представив теорію «Наукового менеджменту». Тейлора асоціюють зі стандартизацією праці на виробництві та підвищенням продуктивності бізнес-процесів. Однак його внесок в розвиток інструментів управління проектами та процесами цим не обмежується. Справа в тому, що в 1887р. Фредерік Тейлор найняв помічником Генрі Гантта (Henry Gantt), який на початку 20 століття запропонував знайомий багатьом спосіб візуалізації план-графіка проекту (див. мал.2). Через 100 років діаграма Гантта все ще залишається популярним інструментом серед керівників проектів. Мал.2 Діаграма Гантта Народження Lean та ітеративних практик Праці Тейлора дали поштовх подальшому вивченню бізнес-процесів. Френк і Ліліан Гилбрет (Frank and Lilian Gilbreth) в 1921р. запропонували використовувати діаграми процесу (process charts) для його візуалізації, аналізу та удосконалення. В основі їх рекомендацій по оптимізації лежали: стандартизація процесу, усунення втрат (waste) і спрощення роботи співробітників. У 1930р. Ліліан Гилбрет презентувала спосіб візуалізації потоку робіт за допомогою інструменту, відомого сьогодні як Kanban-дошка: «We had three rows of hooks, one marked "Jobs to be done", one marked "Jobs being done" and a third marked "Jobs completed" with tags which were moved from hook to hook to indicate the progress of the task. (Джерело: 1930 Speech by Lillian Gilbreth to National Federation of Business and Professional Women's Clubs in New York)». Мал.3 Kanban-дошка Через деякий час, після завершення другої світової війни, в 1950 році на зустрічі з японською спільнотою вчених й інженерів, доктор Едвардс Демінг (Edwards W. Deming) представив ідеї статистичного контролю процесу (Statistical Process Control) і циклу PDCA (Plan-Do-Check- Act). Цикл PDCA має на увазі ітеративну роботу над поліпшенням бізнес-процесу: починається все з планування, потім слідує реалізація ініціатив щодо поліпшення, перевірка отриманих результатів і рішення про подальші дії на наступній ітерації. Найбільш популярний agile-фреймворк Scrum пропонує фактично аналогічний підхід до організації роботи проектної команди (мал. 4). Використання agile-практик в проектах по оптимізації бізнес-процесів виходить настільки органічним саме тому, що agile є еволюцією циклу PDCA. Мал.4 Two-week sprint Кіічиро Тойода (Kiichiro Toyoda) познайомився з роботами Гілбретів в 1929 році під час поїздки в США і Європу. У 50-х роках компанія Тойота стала піонером в адаптації ідей Гілбретів і Демінга. Виробнича система Тойота (Toyota Production System) увібрала в себе ідеї стандартизації роботи, усунення втрат, безперервного вдосконалення за ітеративним принципом, канбан та ін. На хвилі зростання інтересу до японських автовиробників в 80-х роках в США з'явився термін Lean Production (бережливе виробництво). Lean - маркетингова назва принципів виробничої системи Тойота. Підхід швидко набрав популярність, і незабаром з'явилися адаптації Lean для інших галузей. Концепція Lean software development стала однією з перших agile-методологій по розробці програмного забезпечення. В цей же час в Японії розвивалися фабрики розробки ПО (Software factories). По мірі слабшання бар'єрів в торгівлі та глобалізації бізнесу доводилося адаптувати практики паралельної розробки для географічно розподілених команд. Ідеї усунення втрат (elimination of waste), стандартизації ролей і спрощення процесу дісталися до самої прогресивної, на сьогоднішній день, галузі через 60 років після виникнення. «Залізний» трикутник, інкрементальні і ітеративні практики Повернемося до «класичного» управління проектами і згадаймо діаграми процесів Гілбретів. Саме їх компанія DuPont адаптувала і поклала в основу свого Critical Path Method (CPM). Діаграма Гантта, критичний шлях і «залізний» трикутник стали популярними інструментами керівників проектів в 60-х роках минулого століття. Через 40 років ідею трикутника стали використовувати послідовники agile для пояснення відмінностей класичного управління проектами та agile-практик (див. мал. 5).   Мал.5 Agile-підхід У 60-х роках виникли перші згадки про інкрементальні і ітеративні практики управління проектами. Вперше це сталося в проекті Меркурій, який реалізувала NASA в 1958-1963 рр. Трохи пізніше, з 1968 року, почалася адаптація ітеративних практик під проекти розробки ПЗ. Через деякий час ітеративні практики включили в фреймворк PROMPT (праобраз сучасного PRINCE2) і керівництво PMBOK (згадується як спіральний життєвий цикл проекту, spiral project lifecycle). З нашої точки зору, концепція Agile стала закономірним продовженням еволюції підходів, які використовувалися раніше, наприклад, в проектах по розробці ПЗ та оптимізації бізнес-процесів. Історія показує, що більшого успіху досягають ті компанії, які комбінують різні інструменти і методології, в залежності від специфіки проекту і контексту, в якому він реалізується. Судячи з усього, в недалекому майбутньому agile-практики також будуть еволюціонувати і в управлінні проектами з'являться нові «революційні» ідеї.   При підготовці статті використовувалися матеріали: McKenna T, Whitty SJ. (2013) Agile is Not the End-Game of Project Management Methodologies. In: Proceedings of the Annual Project Management Australia Conference Incorporating the PMI Australia National Conference (PMOz), Melbourne, 17-18 September 2013. Читати далi 
Тренди в управлінні проектами
Тренди в управлінні проектами
Надокучив agile/scrum? Поговоримо про нові тренди в управлінні проектами. Цифрова трансформація. Вже не одноразово писали про цей тренд. Він охопив практично всі галузі і напрями бізнесу. Управління проектами не є винятком. Наслідком проникнення цифрових технологій стає, наприклад, поступово- зворотне зміщення компетенцій керівника проекту від «м'яких» навичок (soft skills) до технічних (hard skills), хоча soft skills продовжують домінувати. Зниження ролі ІТ-директорів в компаніях. Взаємозв'язок між потребами бізнесу і інформаційними технологіями посилюється. Це вимагає від ІТ-директорів глибшого розуміння бізнесу, а від функційних керівників більш глибокого розуміння ІТ. Згідно досліджень Gartner, все частіше ІТ-бюджети передають в управління представникам бізнес підрозділів. З розвитком хмарних технологій, мобільних додатків, low-code додатків ІТ-директора, які недостатньо глибоко розбираються в бізнесі, будуть втрачати авторитет серед топ-менеджменту компаній. Зростання популярності гібридних практик (hybrid practices) управління проектами. Незважаючи на хайп навколо agile-підходів, вони так і не стали лідируючою методологією в управлінні проектами. Однак завдяки їхньому впливу, згідно з дослідженням PMI Pulse of the profession, в 2019 році гібридні практики випередили і Agile, і DevOps. Мал.1. Дослідження PMI Pulse of the profession 2018   Мал.2. Дослідження PMI Pulse of the profession 2019   Слідкуйте за нашими публікаціями, будемо розповідати докладніше про гібридні практики. Читати далi