Нові виклики перед системою управління бізнес-процесами

Здавалося, поява Інтернету і практично безперешкодний доступ до інформації дозволили покупцям диктувати свої правила на ринку товарів і послуг. Що може бути краще: різноманітність пропозиції, можливість вибору найкращої ціни на ринку, експрес-доставка з різних точок не тільки країни, а й усього світу.

Дійсно, існує думка, що сьогодні ринком править покупець, а продавці змушені підлаштовуватися під його побажання. Компанії-виробники товарів і послуг вкладають значні кошти для передбачення потреб клієнта, вдосконалюють свої процеси для прискорення виведення на ринок нових продуктів, збільшують маркетингові бюджети для підвищення впізнаваності бренду.

Система управління бізнес-процесами довгі роки залишалася надійною підмогою в конкурентній боротьбі, допомагаючи компаніям поліпшити якість, знизити витрати і підвищити швидкість обслуговування клієнта. Більш того, вона служила інструментом підвищення взаємодії різних підрозділів компанії для досягнення спільних результатів, на противагу звичним функціональним бар’єрам.

Однак сучасні можливості та технології відкривають перед виробниками товарів і послуг нову, поки ще слабо досліджену, область: як управляти не лише взаємодією між різними сторонами процесів всередині організації, але і як управляти досвідом клієнта від взаємодії з компанією (customer experience). Такий підхід, всупереч усталеним рекомендаціям з управління бізнес-процесами, передбачає, що об’єктом управління процесу стає клієнт. В рамках управління досвідом клієнта ми проводимо його через зумовлені стану при взаємодії з нашою компанією (див. Рисунок 1).

Рисунок 1. Точки контакту з клієнтом, в ході яких формується сприйняття клієнтом автоцентру при покупці і обслуговуванні автомобіля

Очевидно, якщо ми зуміємо направити сприйняття клієнта в потрібному нам напрямку, то значно покращимо шанси в конкурентній боротьбі. Можна сперечатися про етичність такого підходу, але консультанти McKinsey вважають, що управління циклом взаємодії клієнта з організацією (customer journey) створює цінність, як для клієнта, так і для компанії: клієнт отримує, то, що йому дійсно потрібно, а компанія отримує лояльного клієнта (див. Рисунок 2)

Рисунок 2. Компанії, які керують клієнтським циклом прийняття рішень (customer decision journey), в т.ч. зменшуючи або навіть виключаючи фазу порівняння, отримають значну перевагу в конкурентній боротьбі (Джерело: McKinsey & Company)

Давайте подивимося, що вже реалізовано на ринку. Мобільний додаток L’Oréal’s Makeup Genius для віртуального макіяжу з ефектом дзеркала дозволяє приміряти продукти декоративної косметики, створювати образи в реальному режимі часу. Покупець може підібрати собі найбільш відповідний набір продуктів і замовити їх негайно через Інтернет або придбати пізніше в магазині. На підставі вже накопиченої статистики додаток реагує не тільки на дії покупця, але і самостійно пропонує образи і продукти, які можуть сподобатися користувачеві. Starwood Hotels вже тестують своє новий мобільний додаток, що дозволяє ідентифікувати факт прибуття гостя в готель, вислати йому повідомлення-вітання, зробити check-in, використовуючи в якості підтвердження відбиток пальця гостя на екрані смартфона, вислати повідомлення з номером кімнати, після чого перетворити смартфон в безконтактний ключ від номера. Під час перебування в готелі додаток можна використовувати для замовлення будь-яких послуг. Інформація про переваги гостя з часом накопичується, і додаток починає пропонувати послуги на випередження, не чекаючи самостійного замовлення.

Очевидно, для реалізації подібних можливостей бізнес-процеси компанії повинні бути продумані, оптимізовані і автоматизовані за допомогою найсучасніших продуктів і технологій. Використання омніканалів комунікації з клієнтом, потреба в зборі та обробці інформації з різних джерел, управління різними зовнішніми сервісами вимагає спеціалізованих програмних продуктів. Такі програмні продукти (системи класу BPMS) вже сьогодні широко використовуються, щоб допомагати співробітникам правильно і швидко слідувати процесам своєї організації. Виклик завтрашнього дня полягає в тому, щоб зробити клієнта одним з учасників бізнес-процесів компанії і керувати його досвідом.

Сучасні технології – важлива, але не єдина складова, необхідна для управління споживчим досвідом. Організаціям доведеться задуматися про зміну організаційної структури, аби в команді топ-менеджерів з’явився керівник (зі своєю командою), що відповідає виключно за управління споживчим досвідом клієнта (Рисунок 3).

Рисунок 3. Приклад організаційної структури

Спеціаліст з цифрової трансформації, керуючий споживчим досвідом, менеджер споживчого життєвого циклу – ось лише деякі спеціальності, які будуть популярні вже незабаром. Співробітникам фінансового департаменту доведеться навчитися розраховувати повернення від інвестицій в управління споживчим життєвим циклом. Скрам-команди, що складаються з різноманітних фахівців, повинні будуть шукати відповіді на питання: «Яку цінність ми повинні створити для клієнта, аби перевести його на наступний крок процесу«управління споживчим досвідом», «Як зробити нагадування і повідомлення корисними, а не нав’язливими?»,« Де і як ми можемо отримати додаткову інформацію про споживчі переваги клієнта?»,« Яка інформація може бути корисна клієнту при ухваленні рішення про покупку?».

Таким чином, виробники починають конкурувати один з одним не лише за якістю і ціною своїх продуктів, але і за тим, який споживчий досвід і життєвий цикл вони пропонують своєму покупцеві. Компанії, які вже зараз починають інвестувати і досліджувати цю область, зможуть краще підготуватися до конкурентної боротьби в майбутньому.

При підготовці статті використані матеріали:

David Edelman and Marc Singer “Competing on Customers Journey”, HBR, 2015, а також коментарі Олексія Громико.