Всегда ли нужна автоматизация? Пример компании Toyota

В эру тотальной цифровизации в японском городе Тойота, где производятся одноименные автомобили, два года назад было открыто необычное производство: на полностью НЕ автоматизированной линии 18 специалистов возрастом старше 65 лет вручную❗️собирают 22 двигателя Lexus в день.

Неужели Тойота не могла автоматизировать этот процесс? Конечно, могла. Но специально не сделала этого. Менеджмент Тойота объясняет свое решение следующим образом:

  1. Мы хотим сохранить знание о производственном процессе на кончиках пальцев наших специалистов. В буквальном смысле.
  2. Роботы не могут оптимизировать и улучшить процесс. Только люди могут это сделать. Наши лучшие инженеры постоянно анализируют, как устроен процесс на примере ручной сборки. После чего они предлагают идеи, как улучшить процесс, в том числе путем автоматизации. Улучшение процесса и его продукта – это сложный интеллектуальный труд. Мы поощряем всех наших сотрудников постоянно думать над тем, что можно улучшить.
  3. Мы хотим, чтобы процесс сборки двигателя был настолько простым, чтобы люди возрастом старше 65 лет могли легко это делать. Только после того, как процесс сделан настолько простым, насколько это возможно, мы сможем извлечь максимум выгоды от его автоматизации.

Тойота остается одной из самых консервативных компаний в части роботизации. Такой подход кажется несколько устаревшим на фоне заявлений Илона Маска о том, что на его фабриках освещение скоро будет не востребовано, так как роботы будут выполнять 100% работы. Однако финансовые результаты Тойота продолжают поражать: компания отчиталась о годовом заработке в 17,5 млрд $, уверенно опережая всех своих конкурентов. Свой успех руководство компании объясняет очень просто: «В своей стратегии мы нацелены не столько на снижение затрат, сколько на постоянный поиск инноваций, которые позволят нам создавать лучшие продукты».

  ,
Поделитесь с друзьями

Читайте также

Опыт успешных ВРМ-проектов: 4 важные практики
Опыт успешных ВРМ-проектов: 4 важные практики
Большинство компаний, с которыми мы работаем, едины в своих ожиданиях от управления бизнес-процессами: они хотят видеть довольных клиентов на фоне минимизации затрат и улучшенного взаимодействия между сотрудниками. Цель понятна, есть стремление двигаться к ней, но результаты большинства компаний оставляют желать лучшего. Из нашего опыта, есть несколько причин отсутствия желаемого результата: локальные инициативы, которые оказывают незначительное воздействие на компанию в целом; разовые усилия со стороны топ-менеджмента и неготовность «играть в долгую»; сверх ожидания от технологических решений и отсутствие изменений в подходе к работе со стороны сотрудников. Все это приводит к быстрому разочарованию и потере интереса к самой теме управления бизнес-процессами. В этих условиях в выигрыше оказываются те немногие компании, которые: сумели объединить усилия сотрудников при кросс-функциональном взаимодействии для максимизации ценности в глазах клиента; в дополнение к новым технологиям помогли сотрудникам перестроить мышление и привычные подходы к выполнению работы; внедрили практики постоянных улучшений при работе с бизнес-процессами. В чем их секрет? С нашей помощью они адаптируют четыре практики в работе над процессами:   Давайте рассмотрим подробнее каждую из составляющих: Анализ бизнес-процессов через призму потребительского опыта При оптимизации бизнес-процессов сотрудники часто фокусируются на локальных улучшениях и делают процессы более удобными в первую очередь для себя. В такой ситуации полезно объединять CEM (customer experience management) и BPM (business-process management) проекты. Ожидания потребителя становятся отправной точкой для проектирования процесса, и все инициативы по улучшению процесса направлены на то, как улучшить опыт взаимодействия клиента с компанией. Осознанная автоматизация и тестирование новых технологий Стремительное развитие новых технологий ставит многие компании перед непростым выбором, в какую технологию инвестировать силы, время и средства. RPA, big data, advanced analytics/machine learning, IoT – вот только некоторые их них. Компании, которые создали бимодальную систему ИТ-приложений, получают преимущество за счет способности быстро тестировать различные технологии на предмет создаваемой ценности для клиентов, удобства для сотрудников и возврата на инвестиции. Формирование набора ключевых процессных показателей (PPI) Ежемесячный анализ ключевых процессных показателей должен стать привычной процедурой для топ-менеджмента компании наравне с анализом управленческой отчетности (о подходе рассказывали здесь). В тоже время, процессные показатели верхнего уровня должны быть декомпозированы на составляющие для того, чтобы команды по улучшению процесса могли сфокусировать усилия в поиске идей для оптимизации процесса. Цикличные улучшения бизнес-процессов с использованием agile подходов Мы рекомендуем использовать фреймворк scrum в адаптированном виде при работе над бизнес-процессом. При таком подходе владелец процесса выполняет роль product owner-а, процессный аналитик – scrum master, ключевые эксперты в предметной области – scrum team. Из нашего опыта, после того, как команда наберет ход, улучшения бизнес-процесса могут происходить каждые 3-4 недели. Чтобы выйти за границы привычного мышления для мозговых штурмов, привлекаются внешние эксперты и даже клиенты.   Читать далее 
BPM или Customer Experience: что выбрать?
BPM или Customer Experience: что выбрать?
Все чаще звучит мнение, что компании должны уделять внимание не столько своим бизнес-процессам, сколько взаимодействию с клиентами. Возможно, процессным аналитикам пора уже переквалифицироваться в аналитиков клиентского опыта (Customer Experience Analyst)? Давайте разберемся.  В проектах по улучшению бизнес-процессов мы часто видим схожий сценарий: сотрудники фокусируются на локальных улучшениях и делают процессы более удобными в первую очередь для себя. В таких случаях они забывают о клиентах и необходимости улучшать процесс, используя взгляд снаружи-вовнутрь (outside-in). Справедливости ради, стоит признать, что современные стандарты для моделирования бизнес-процессов (например, BPMN) уделяют мало внимания ожиданиям и эмоциям клиента. Когда компании сталкиваются с неудачными попытками радикально улучшить процесс, они испытывают разочарование и переключаются на новые концепции, которые сулят быстрый успех и рост продаж. Например, управление потребительским опытом (Customer Experience Management, CEM). CEM обещает конвертацию усилий в финансовые, маркетинговые и HR выгоды. Для описания процесса взаимодействия потребителя с компанией используют специальный инструмент Customer Journey Mapping (CJM). Но он, к сожалению, никак не решает типовые процессные проблемы: слабое взаимодействие между отделами, непрозрачная логика процесса, зависимость от экспертов на местах. Как следствие, даже понимая ожидания клиента, не всегда получается предложить тот продукт или услугу, на которую он рассчитывает. Что делать? Совмещайте CEM и BPM инициативы в один проект: идеально работающие бизнес-процессы позволяют создать идеальный потребительский опыт.   Используя взгляд outside-in, который дает нам CEM, мы можем проектировать бизнес-процессы «от клиента», балансировать его интересы и интересы компании в целом. Некоторые выгоды, которые может дать CEM + BPM: Выше качество и скорость поставки продуктов и услуг Индивидуальный подход во взаимодействии с клиентом Принятие решений в интересах клиентов Снижение операционных затрат CEM и BPM хорошо дополняют друг друга, а Customer Journey Mapping может стать дополнительной перспективой при построении корпоративной архитектуры компании (Enterprise Architecture). Это позволит лучше понять клиентов, сформулировать основную цель существования компании и выстроить процессы по принципу outside-in.   Читать далее 
Елена Загоренко: про карьеру в Австралии, Agile, сексизм и толерантность к риску
Елена Загоренко: про карьеру в Австралии, Agile, сексизм и т...
10 лет назад Елена пришла к нам на тренинг, через год стала нашей коллегой. А 7 лет назад она переехала из Украины в Австралию и построила там успешную карьеру с нуля. В свои 34 Елена Загоренко руководит департаментом управления портфелем проектов в BHP Minerals Australia, ведущей горнодобывающей компании в мире. Она помогает управлять портфелем проектов размером 5,3 млрд. $ в год. Мы давно хотели встретиться с Еленой и планировали интервью об управлении проектами. А получилась очень личная беседа про Австралию, культурные различия, про Agile, про то, как в BHP управляют портфелем проектов и многое другое. Рады поделиться с вами результатом. [embed]https://www.youtube.com/watch?v=851Mpv0_lnk[/embed]   Кратко о чем мы говорили: 00:18 Кто такой Project Manager? 00:40 Путь в профессию: волшебный тренинг от Project Management Bureau и/или интуиция 1:22 Почему Австралия, а не Украина 2:57 Как училась управлять проектами 4:20 Soft Skills важнее, чем инструменты и методологии 5:22 Сексизм. О поиске первой работы РМ в Австралии 7:34 Культурный барьер. «Она из украинской мафии». Идеальный лидер по-австралийски 9:57 Как в период реструктуризации получить повышение и получить конкурентное преимущество 10:52 Надо ли доказывать, что ты крутой? 12:50 О самом сложном проекте 18:00 Роль РМ в Украине больше, чем в Австралии. Так ли это хорошо? 18:54 «Победителей не судят» - в Австралии так не работает 20:38 Работа в пустыне или как рискнуть и перейти на уровень управления портфелем проектов 24:52 Качественный портфель проектов, как команда Елены оценивает проекты 29:23 Почему «убивали» проекты? 34:06 РМ должен на 80% управлять внешним контекстом и на 20% самим проектом 36:32 Какие риски чаще всего срабатывают 39:50 Интересы проекта vs интересы заказчика 42:02 Почему agile - это ругательное слово 44:45 Опыт использования Agile в BHP 45:15 Что делать, когда у РМ нет формальной власти 48:09 Про командную ответственность 49:28 Неосознанные убеждения. Женщины-РМ убивают меньше людей, но не поддерживают других женщин-РМ 56:10 Меньше делайте? Главный совет Читать далее