Управление проектами в рамках программы HORIZON 2020 UAinEURATOM

В сентябре провели 3х дневный тренинг по управлению проектами для ученых, которые работают над ядерными исследованиями. Тренинг организован в рамках программы Национального контактного пункта программы HORIZON 2020 UAinEURATOM  и поможет украинским ученым лучше интегрироваться в исследовательские проекты ЕС.

Главный акцент ядерных исследований и учебных мероприятий Euratom делается на постоянном повышении ядерной безопасности. Основные приоритеты работы программы HORIZON 2020 направлены на развитие науки, на лидерство в промышленности и решение социальных проблем.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выражаем благодарность команде Георгия Яковлева (ННЦ ХФТИ) за организационную поддержку в проведении тренинга.

Организаторы тренинга:
Александр Волобуев и Сергей Пугач.
UAinEuratom — Национальный контактный пункт Евроатом в Украине

Тренинг проведен при поддержке проекта UAinEuratom (GA # 822257), финансируемого Европейской комиссией по Программе Евратом (HORIZON 2020).

  ,
Поделитесь с друзьями

Читайте также

Гибридные практики (hybrid) – (не)новый подход к управлению проектами
Гибридные практики (hybrid) – (не)новый подход к управлению ...
Выбор неправильной методологии управления проектом может стать одной из причин того, что проект потерпел неудачу. С другой стороны, не существует единой методологии, которая подходит для всех проектов. Более того, даже в одном проекте использование одной методологии на разных этапах его жизненного цикла будет снижать эффективность достижения результата и взаимопонимание между проектной командой и заказчиком. Так возникла идея использовать разные подходы в рамках одного проекта. Такая методология получила название гибридной (hybrid). Гибридная методология подразумевает, что в компании используют наиболее подходящие инструменты на разных этапах жизненного цикла и уровнях управления проектом. Например, этап планирования и сбора требований выполняется с использованием рекомендаций PMBOK, а на этапах проектирования, разработки и внедрения используется Scrum или Kanban. Такой подход позволяет собрать достаточно информации на старте проекта для оценки бюджета и сроков, а затем уже по мере реализации проекта учитывать корректировку требований и вносить уточнения в оценку сроков и стоимости. В итоге прогнозы бюджета и сроков для заказчика будут более точными. Поставка результатов проекта осуществляется поэтапно. Это дает возможность сверяться с ожиданиями заказчика, получать от него обратную связь и более гибко реагировать на изменения рынка. Недавний отчет PMI показывает рост объема ИТ-проектов, выполняемых с использованием гибридных подходов. Ограничение оказывается в том, что команды и отдельно взятые сотрудники часто не готовы менять привычные методы работы. В этой ситуации важна поддержка со стороны топ-менеджмента и HR-специалистов – повести сотрудников за собой и стать лидерами изменений. Читать далее 
Agile: революция или… эволюция?
Agile: революция или… эволюция?
На тренингах по управлению проектами и управлению бизнес-процессами нам часто задают вопросы об agile-практиках и их безальтернативности в современном быстроменяющемся мире. Мы подробно рассказываем о преимуществах и ограничениях agile. И даже идем дальше: показываем, как проекты и процессы дополняют друг друга и почему agile-практики хорошо применимы для оптимизации бизнес-процессов. Давайте попробуем исторически проследить, почему agile-практики близки к процессному управлению и какие концепции предшествовали их появлению. Появление Agile В 2001 году группа разработчиков программного обеспечения (ПО) собралась в г. Юта (США), чтобы предложить новую методологию управления проектами по разработке ПО в противовес классическим «бюрократическим и тяжеловесным» подходам. Прийти к консенсусу по методологии не удалось, зато появился «Agile-манифест», который позиционировался как радикально новый подход к управлению проектами. С легкой руки Кена Швабера (Ken Schwaber) Agile начинают называть революцией в управлении проектами. Идеи, которые легли в основу Agile-манифеста, появились задолго до 2001 года. Обратимся к истории (см. рис. 1). Рис. 1. PM/BPM Timeline Фредерик встретил Генри Корни Agile уходят в 1878 год, когда Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) представил теорию «Научного менеджмента». Тейлора ассоциируют со стандартизацией труда на производстве и повышением производительности бизнес-процессов. Однако его вклад в развитие инструментов управления проектами и процессами этим не ограничивается. Дело в том, что в 1887г. Фредерик Тейлор нанял помощником Генри Гантта (Henry Gantt), который в начале 20 века предложил знакомый многим способ визуализации план-графика проекта (см. рис.2). Спустя 100 лет диаграмма Гантта все еще остается популярным инструментом среди руководителей проектов. Рис.2 Диаграмма Гантта Рождение Lean и итеративных практик Труды Тейлора дали толчок дальнейшему изучению бизнес-процессов. Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank and Lilian Gilbreth) в 1921г. предложили использовать диаграммы процесса (process charts) для его визуализации, анализа и усовершенствования. В основе их рекомендаций по оптимизации лежали: стандартизация процесса, устранение потерь (waste) и упрощение работы сотрудников. В 1930г. Лилиан Гилбрет презентовала способ визуализации потока работ с помощью инструмента, известного сегодня как Kanban-доска: «We had three rows of hooks, one marked “Jobs to be done”, one marked “Jobs being done” and a third marked ”Jobs completed” with tags which were moved from hook to hook to indicate the progress of the task. (Источник: 1930 Speech by Lillian Gilbreth to National Federation of Business and Professional Women’s Clubs in New York)». Рис.3 Kanban-доска Спустя некоторое время, после завершения второй мировой войны, в 1950 году на встрече с японским сообществом ученых и инженеров доктор Эдвардс Деминг (Edwards W. Deming) представил идеи статистического контроля процесса (Statistical Process Control) и цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act). Цикл PDCA подразумевает итеративную работу над улучшением бизнес-процесса: начинается все с планирования, затем следует реализация инициатив по улучшению, проверка полученных результатов и решение о дальнейших действиях на следующей итерации. Наиболее популярный agile-фреймворк Scrum предлагает фактически аналогичный подход к организации работы проектной команды (рис 4). Использование agile-практик в проектах по оптимизации бизнес-процессов получается столь органичным именно потому, что agile является эволюцией цикла PDCA. Рис.4 Two-week sprint Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda) познакомился с работами Гилбретов в 1929 году во время поездки в США и Европу. В 50-х годах компания Тойота стала пионером в адаптации идей Гилбретов и Деминга. Производственная система Тойота (Toyota Production System) вобрала в себя идеи стандартизации работы, устранения потерь, непрерывного совершенствования по итеративному принципу, канбан и проч. На волне роста интереса к японским автопроизводителям в 80-х годах в США появился термин Lean Production (бережливое производство). Lean — маркетинговое название принципов производственной системы Тойота. Подход быстро набрал популярность, и вскоре появились адаптации Lean для других отраслей. Концепция Lean software development стала одной из первых agile-методологий по разработке программного обеспечения. В это же время в Японии развивались фабрики разработки ПО (Software factories). По мере ослабления барьеров в торговле и глобализации бизнеса приходилось адаптировать практики параллельной разработки для географически распределенных команд. Идеи устранения потерь (elimination of waste), стандартизации ролей и упрощения процесса добрались до самой прогрессивной на сегодняшний день отрасли спустя 60 лет после возникновения. «Железный» треугольник, инкрементальные и итеративные практики Давайте вернемся к «классическому» управлению проектами и вспомним диаграммы процессов Гилбретов. Именно их компания DuPont адаптировала и положила в основу своего Critical Path Method (CPM). Диаграмма Гантта, критический путь и «железный» треугольник стали популярными инструментами руководителей проектов в 60-х годов прошлого века. Спустя 40 лет идею треугольника стали использовать последователи agile для пояснения отличий классического управления проектами и agile-практик (см. рис. 5).   Рис. 5. Agile-подход В 60-х годах прозвучали первые упоминания об инкрементальных и итеративных практиках управления проектами. Впервые это произошло в проекте Меркурий, который реализовала NASA в 1958-1963 гг. Чуть позже, с 1968 года, началась адаптация итеративных практик под проекты разработки ПО. Через некоторое время итеративные практики включили в фреймворк PROMPT (прообраз современного PRINCE2) и руководство PMBOK (упоминается как спиральный жизненный цикл проекта, spiral project lifecycle). С нашей точки зрения, концепция Agile стала закономерным продолжением эволюции подходов, которые использовались ранее, например, в проектах по разработке ПО и оптимизации бизнес-процессов. История показывает, что бОльшего успеха добиваются те компании, которые комбинируют разные инструменты и методологии в зависимости от специфики проекта и контекста, в котором он реализуется. Судя по всему, в скором будущем agile-практики также будут эволюционировать и в управлении проектами появятся новые «революционные» идеи.   При подготовке статьи использовались материалы: McKenna T, Whitty SJ. (2013) Agile is Not the End-Game of Project Management Methodologies. In: Proceedings of the Annual Project Management Australia Conference Incorporating the PMI Australia National Conference (PMOz), Melbourne, 17‐18 September 2013.   Читать далее 
Тренды в управлении проектами
Тренды в управлении проектами
Наскучил agile/scrum? Поговорим о новых трендах в управлении проектами. Цифровая трансформация. Уже не раз писали об этом тренде. Он охватил фактически все отрасли и направления бизнеса. Управление проектами не является исключением. Следствием проникновения цифровых технологий становится, например, постепенное обратное смещение компетенций руководителя проекта от «мягких» навыков (soft skills) к техническим (hard skills), хотя soft skills продолжают доминировать. Снижение роли ИТ-директоров в компаниях. Взаимосвязь между потребностями бизнеса и информационными технологиями усиливается. Это требует от ИТ-директоров более глубокого понимания бизнеса, а от функциональных руководителей более глубокого понимания ИТ. Согласно исследований Gartner, все чаще ИТ-бюджеты передают в управление представителям бизнес подразделений. С развитием облачных технологий, мобильных приложений, low-code приложений ИТ-директора, которые недостаточно глубоко разбираются в бизнесе, будут терять авторитет среди топ-менеджмента компаний. Рост популярности гибридных практик (hybrid practices) управления проектами. Несмотря на хайп вокруг agile-подходов, они так и не стали лидирующей методологией в управлении проектами. Однако благодаря их влиянию, согласно исследованию PMI Pulse of the profession, в 2019 году гибридные практики опередили и Agile, и DevOps. Рис.1. Исследование PMI Pulse of the profession 2018   Рис.2. Исследование PMI Pulse of the profession 2019   Следите за нашими публикациями, будем рассказывать подробнее о гибридных практиках. Читать далее