Как вовлечь топ-менеджмент в работу над бизнес-процессами. Часть 1

Новый выпуск «Заметок на полях» посвящен тому, как вовлечь топ-менеджмент организации в построение системы управления бизнес-процессами. В 1й части видео раскрываем главный секрет: начинать нужно с первого лица.

  , , ,
Поделитесь с друзьями

Читайте также

Как вовлечь топ-менеджмент в работу над бизнес-процессами. Часть 2
Как вовлечь топ-менеджмент в работу над бизнес-процессами. Ч...
Продолжаем "Заметки на полях" о том, как вовлекать топ-менеджмент организации в построение системы управления бизнес-процессами. Во 2й части видео раскрываем еще один секрет - принцип двойной фокусировки: на ключевом бизнес-процессе для улучшения, на конкретной инициативе в рамках данного бизнес-процесса, которая даст наиболее ощутимый эффект [embed]https://www.youtube.com/watch?v=mOD6fIXiP98[/embed] Читать далее 
Стандарты BPMN, CMMN, DMN. Когда какой использовать?
Стандарты BPMN, CMMN, DMN. Когда какой использовать?
По запросу нашего корпоративного клиента разработали и провели 3-x дневный расширенный тренинг «Моделирование бизнес-процессов в BPMN 2.0». Особенностью тренинга стало то, что большинство участников полгода назад приняло участие в стандартном 2-х дневном тренинге «Моделирование бизнес-процессов в BPMN 2.0». На базовом тренинге большую часть времени посвятили изучению элементов нотации BPMN и практике их использования. На расширенном тренинге практиковались в решении нестандартных кейсов и отработке паттернов моделирования. Отдельное внимание уделили новым стандартам OMG: Case Management Model and Notation (CMMN) и Decision Model and Notation (DMN). Они дополняют и расширяют стандарт BPMN, что стимулирует вендоров BPMS систем адаптировать свои решения под все три стандарта. По задумке OMG три стандарта образуют триумвират, который покрывает потребности бизнеса в построении моделей бизнес-процессов, кейсов и бизнес-правил. Когда использовать какой стандарт? Стандарт BPMN позволяет строить графическое представление моделей бизнес-процессов. Модель данных нотации обеспечивает последующее исполнение бизнес-процессов с помощью систем класса BPMS. Стандарт CMMN позволяет строить графическое представление развития событий при моделировании кейсов (case). Модель данных нотации обеспечивает последующую автоматизацию управления кейсами с помощью специализированных приложений. Стандарт DMN позволяет строить графическое представление правил принятия решений в организации на основании входящих данных (input data) и моделей бизнес-знаний (Business Knowledge Model). Модель данных нотации обеспечивает последующую автоматизацию принятия решений с помощью обработчика бизнес-правил (business rules engine). [caption id="attachment_2994" align="aligncenter" width="550"] Стандарты BPMN, CMMN, DMN, описание[/caption] Умение применять все три стандарта на практике станет хорошим подспорьем для сотрудников организаций, которые заинтересованы в цифровой трансформации своей деятельности. Из отзывов участников тренинга: Наиболее понятное и эффективное закрепление материала. Большое количество практики и использования на примерах уникальных элементов нотации. Спасибо за внимание каждому ученику. Было удачно передано корректное применение элементов нотации, правила хорошего тона при моделировании. Отличные практические примеры. Спасибо. Очень хороший тренинг, много практики, доступная подача. Хочется быстрее начать моделировать:) Читать далее 
Центр исследований Gartner: 5 ловушек, которых следует остерегаться руководителям BPM-проектов
Центр исследований Gartner: 5 ловушек, которых следует остер...
Хотим поделиться интересной статьей об исследовании Gartner о ловушках, в которые чаще всего попадают руководители BPM-проектов. А также напомнить, что мы обучаем не только процессному подходу к управлению компанией, но и проводим специализированные тренинги по BPMN (1 и 2), а также бесплатные мастер-классы для тех, кто по каким-либо причинам не может\не готов прийти на тренинг, но хотел бы обменяться опытом и узнать новое для себя. Система менеджмента, основанная на управлении бизнес-процессами (BPM), позволяет компаниям добиться значительных успехов. Однако согласно исследованиям аналитиков компании Gartner многие организации сталкиваются с определенными проблемами в ходе реализации BPM-инициатив. Gartner обращает внимание на пять наиболее распространенных ловушек, о которых должны помнить руководители BPM-проектов. “В последнее время все больше внимания уделяется BPM-инициативам и тем впечатляющим преобразованиям, которые происходят в ходе их внедрения в организациях. Однако проектные команды очень часто оказываются в тупике, так и не получив ожидаемых результатов” – отмечает Джон Диксон (John Dixon), руководитель центра исследований Gartner, -“При реализации BPM-инициатив проектные команды могут столкнуться с различными сложностями, что потребует от проектной команды разнообразных навыков и умения работать с различными инструментами. BPM-проекты чаще всего сопряжены с необходимостью проведения организационных преобразований, изменения системы учета и бизнес-анализа, требуют нового взгляда на систему коммуникаций, а также тщательного выбора поставщика BPMS”. На основании проведенных исследований Gartner составил пять наиболее распространенных ловушек, в которые попадали неудачные BPM-проекты: Ловушка №1: Неспособность проектной команды продемонстрировать реальную пользу от внедрения BPM-инициативы BPM-проект должен приносить реальную экономическую выгоду организации. Но зачастую руководители BPM-проектов либо не задумываются об этом, либо не способны перевести результаты проекта в измеримые показатели и донести их до конечного заказчика. Все BPM-проекты должны начинаться с определения того, что будет считаться его успешным завершением. Очень важно, чтобы проектная команда понимала, к каким измеримым результатам она должна прийти в результате реализации проекта. Более того, все результаты должны быть четко сформулированы и донесены до заказчика на том языке, который ему понятен. Ловушка №2: Внедрение BPMS без понимания методологии BPM Внедряя даже самые современные BPMS системы, вы не получите каких-либо результатов без одновременного использования методологии BPM. BPM – это не программное обеспечение. BPM – это прежде всего другая парадигма мышления, другой подход к организации работы. Взяв за основу мнение эксперта (или группы экспертов), Вы рискуете получить всего лишь видение эксперта того, «как это должно быть». Такой подход лишает Вас основных возможностей для улучшения: непрерывной работы над бизнес-процессом вместе с участниками и владельцем бизнес-процесса. Ловушка №3: Полагаться на предполагаемые проблемы, не подтвержденные реальными фактами Все BPM-инициативы должны опираться на реальные факты и цифры, а не быть реакцией на чьи-либо предположения. Хорошей практикой при реализации BPM-проекта является выделение этапа сбора и изучения данных. Такой этап лучше всего заранее согласовать со спонсором (или руководящим комитетом) проекта и запланировать его до фазы непосредственной реализации. Ловушка №4: Реализация BPM-инициатив, которые не несут ценности для организации Поскольку организации хотят получить быстрый возврат на сделанные инвестиции при реализации BPM-проектов, проектная команда должна реально смотреть на вещи и взвешено подходить к выбору инициатив для реализации. Каждая инициатива в конечном итоге должна приносить прибыль, пусть даже и небольшую на первых порах. Чтобы заказчик сохранил позитивное отношение к дальнейшему внедрению BPM методологии, руководитель проекта должен уметь продемонстрировать лицу, принимающему решения, экономическую выгоду от реализации BPM-проекта. Ловушка №5: Концентрация на описании процессов, а не на их улучшении Проектная команда может погрязнуть в описании бизнес-процессов, формально опираясь на методологию BPM. Однако если модели бизнес-процессов не используются впоследствии для повышения эффективности бизнеса, то такая работа не несет в себе ценности. Руководитель BPM-проекта должен постоянно демонстрировать добавленную стоимость, которую он приносит заказчику в ходе реализации проекта. Есть вопросы? Звоните: +380 44 221 4646. Читать далее