Елена Загоренко: про карьеру в Австралии, Agile, сексизм и толерантность к риску

10 лет назад Елена пришла к нам на тренинг, через год стала нашей коллегой. А 7 лет назад она переехала из Украины в Австралию и построила там успешную карьеру с нуля.

В свои 34 Елена Загоренко руководит департаментом управления портфелем проектов в BHP Minerals Australia, ведущей горнодобывающей компании в мире. Она помогает управлять портфелем проектов размером 5,3 млрд. $ в год.

Мы давно хотели встретиться с Еленой и планировали интервью об управлении проектами. А получилась очень личная беседа про Австралию, культурные различия, про Agile, про то, как в BHP управляют портфелем проектов и многое другое. Рады поделиться с вами результатом.

 

Кратко о чем мы говорили:

  • 00:18 Кто такой Project Manager?
  • 00:40 Путь в профессию: волшебный тренинг от Project Management Bureau и/или интуиция
  • 1:22 Почему Австралия, а не Украина
  • 2:57 Как училась управлять проектами
  • 4:20 Soft Skills важнее, чем инструменты и методологии
  • 5:22 Сексизм. О поиске первой работы РМ в Австралии
  • 7:34 Культурный барьер. «Она из украинской мафии». Идеальный лидер по-австралийски
  • 9:57 Как в период реструктуризации получить повышение и получить конкурентное преимущество
  • 10:52 Надо ли доказывать, что ты крутой?
  • 12:50 О самом сложном проекте
  • 18:00 Роль РМ в Украине больше, чем в Австралии. Так ли это хорошо?
  • 18:54 «Победителей не судят» — в Австралии так не работает
  • 20:38 Работа в пустыне или как рискнуть и перейти на уровень управления портфелем проектов
  • 24:52 Качественный портфель проектов, как команда Елены оценивает проекты
  • 29:23 Почему «убивали» проекты?
  • 34:06 РМ должен на 80% управлять внешним контекстом и на 20% самим проектом
  • 36:32 Какие риски чаще всего срабатывают
  • 39:50 Интересы проекта vs интересы заказчика
  • 42:02 Почему agile — это ругательное слово
  • 44:45 Опыт использования Agile в BHP
  • 45:15 Что делать, когда у РМ нет формальной власти
  • 48:09 Про командную ответственность
  • 49:28 Неосознанные убеждения. Женщины-РМ убивают меньше людей, но не поддерживают других женщин-РМ
  • 56:10 Меньше делайте? Главный совет
  ,
Поделитесь с друзьями

Читайте также

Интервью с Еленой Загоренко, текстовая версия
Интервью с Еленой Загоренко, текстовая версия
Наш собеседник – Елена Загоренко. Елена возглавляет департамент Portfolio Management в компании BHP Minerals Australia и помогает формировать портфель размером более 5 миллиардов долларов. В Украине возможность реализовывать проекты, используя какие-либо вменяемые инструменты, часто ограничена требованиями заказчика   Давай поговорим о профессии руководитель проектов. Как бы ты ее кратко описала? Это человек, который умеет представлять прогнозируемый результат в непрогнозируемых условиях. При том результат, который будет нравиться заказчику, независимо от того, сумел ли он качественно сформулировать свои требования в начале проекта. В общем, человек, который умеет танцевать на ходулях. Почему ты выбрала профессию руководитель проектов? Это было, наверное, не совсем осознанное решение. Я случайно узнала о тренинге, который посетила одна из моих коллег. Она его очень хвалила. Я решила сходить, потому что очень люблю учиться новому. И попала на тренинг Дмитрия Лукьянова, в Project Management Bureau. Я сильно полагаюсь на свою интуицию. Это был один из тех случаев, когда я поняла, что это то, что мне нужно. Так оно и получилось. Давай продолжим, возможно, тему интуиции. Как ты приняла решение по Австралии? Почему ты выбрала именно эту страну? Это было связанно с выбором профессии. Я была вовлечена в несколько крупных проектов, включая строительство Radisson в Буковеле. Участие в этих проектах натолкнуло меня на мысль, что в Украине возможность реализовывать проекты, используя какие-либо вменяемые инструменты, часто ограничена требованиями заказчика. Эти требования связаны зачастую с нежеланием тратить больше денег, нежеланием соблюдать разумные сроки, при которых дать нормальное качество результата проекта в конце довольно сложно. То есть ты хотела продолжать развиваться как РМ, но понимала, что в Украине это сделать тяжело? Абсолютно. Из тех стран, в которых я могла развиваться как РМ, было три опции для меня: Канада, Австралия и США. У меня свободный английский язык, ИнЯз за плечами. Поэтому мне нужна была страна, где говорят на английском, в которой можно соблюдать правила и при этом получать результаты. И страна, в которую я могла уехать с мужем, т.к. к тому времени я уже была замужем. Австралия оказалась единственной страной, которая все совмещала. Soft skills важнее, чем любые инструменты и методологии. Если ты понимаешь людей, то сможешь сделать успешный проект.   Как ты училась управлению проектами, что помогало тебе? У меня нет системного образования в управлении проектами. Когда я начинала, в этой сфере в Украине не было структурированного предложения по обучению. И как ты действовала? После того первого волшебного тренинга я пришла домой и сказала мужу «Давай все деньги, которые у тебя есть, хочу пройти все тренинги по этой теме». И я это сделала. По-моему, прошла 10 тренингов с PMB. Очень забавно: наверное, я смогла усвоить процентов 30 материала, хотя там были даны все инструменты. Я думаю, грамотный подход к управлению проектами в смысле образования – это сопоставление практики и обучения одновременно. То есть, хорошо пройти первые 2, 3, 4 базовых тренинга и после этого сделать паузу, попробовать поуправлять проектами и потом пройти те же тренинги или другие, более сложного уровня. И опять же Plan-Do-Check-Act cycle никто не отменял. Давай поговорим немножко о стилях. Всегда, когда мы говорим об управлении, есть те или иные стили. Какой твой стиль в управлении проектами? Это сложный вопрос. Как уже говорила, я точно не основываюсь только на логике. В тоже время я управляла 5 лет проектами в сфере высоковольтного электричества. Поэтому полагаться на интуицию в таких вопросах было бы очень самонадеянно. Возможно, кто-то бы умер (улыбается). И все-таки я верю в важность soft skills. Soft skills важнее, чем любые инструменты и методологии. Если ты понимаешь людей, то сможешь сделать успешный проект. Опять же, хорошо было бы иметь обе стороны. То есть, ты должен знать инструменты, но как их применять и в какие моменты их грамотно применять, определяется твоими soft skills, которые должны быть у тебя, как у руководителя проектов. Самая большая проблема, с которой я столкнулась – сексизм. После интервью мне напрямую отвечали: «Если бы вы были постарше и не женщина, мы могли бы вам предложить эту работу».   Поговорим о твоем жизненном пути в Австралии. Ты приехала, страна новая, ты начинаешь карьеру PM с нуля. Как ты проделала за 7 лет эту большую дорогу, которую другой и за 20 лет не проделает? Тяжелый путь, на самом деле. Мне было легче, чем многим другим, потому что у меня не было языкового барьера. Мой муж вообще не говорил по-английски, то есть для него это было совершенно иначе. Самая большая проблема, с которой я столкнулась –сексизм. В Украине я даже не могла себе представить, что женщина PM до сих пор может вызывать поднятые брови у мужчин с большим опытом управления проектами. Я думала почему-то, что Австралия очень продвинутая страна в этом плане. После интервью мне напрямую отвечали: «Если бы вы были постарше и не женщина, мы могли бы вам предложить эту работу. Вы же не поедете в пустыню, вы же не будете управлять мужчинами?». И на мои заявления «Да, я буду!» и «Да, я это делала раньше» они просто закатывали глаза. У меня заняло шесть месяцев найти постоянную работу по специальности. Обычно первая работа в Австралии всегда намного ниже по уровню, чем та, которая у вас была раньше. В том числе и у меня. Моя первая работа не предполагала самостоятельного управления проектами, я занималась администрированием контрактов. И это мне помогло. Потому что вещь, которую я недооценила – это наличие огромного культурного барьера. Мы и австралийцы – люди с абсолютно разных планет. Наш украинский подход в Project Management, в жизни, в отношениях с друзьями, с работодателями, с подрядчиками абсолютно другой. Я расскажу довольно личную историю. В первый год моей работы в Австралии у меня было два неприятных HR-инцидента. На меня подали жалобу, это называется complaint. И обычно в Австралии это заканчивается тем, что ты теряешь работу. Первый complaint был связан с тем, что я устала слушать нытье одного из коллег и сделала резкое замечание о том, что я не ожидала от мужчины услышать такое количество нытья. Для меня было большим шоком, когда мужчина на 20 лет старше меня тут же написал жалобу. Второй случай. У меня была ассистентка, которая целенаправленно пыталась выдавить меня с рабочего места. Она делала небольшие манипуляции с бюджетом проекта, чтобы он не сходился. Я её поймала один раз, второй. И на третий раз я ей сказала: «Дорогая, вот если ты еще раз так сделаешь – убью тебя». Но это было сказано абсолютно… я не убиваю людей обычно. Даже в Украине мы не убиваем людей (смеется). То есть это была шутка? Это была шутка, которая была очень неудачно воспринята. Она взяла так называемый stress leave. Она не выходила на работу 3 недели и после этого подала заявление, что я из украинской мафии, она больше работать не будет, и ей должны заплатить компенсацию. Из-за этого я чуть не потеряла работу. Меня спасло две вещи: первое – у моего работодателя оказалось чувство юмора. Во-вторых, я не работала на такой серьезной должности, как сейчас. На моей нынешней должности любое неосторожное слово, будь то в адрес подрядчиков, подчиненных, неосторожное слово в столовой может оказаться причиной потери работы. Требования к лидеру в Австралии и к лидеру в Украине – абсолютно разные. Австралийцы ожидают от тебя «лидерского поведения», как они это называют. То есть ты не столько производишь результаты, ты должен вдохновлять, ты должен быть идеальным лидером, который может за собой всех повести, при этом всегда улыбаясь, не показывая признаков усталости. Это было всегда для меня сложно. Опиши, что было после contract administrator. Через год в компании была реструктуризация. Так как я очень много работала и очень сильно старалась, меня повысили до должности Project Manager. В следующие 4 года я сделала более 83 проектов. Это была абсолютно новая для меня сфера – высоковольтное электричество. Компания, в которой я работала, была оператором всей сети линий электропередачи (ЛЭП) высоковольтного напряжения Южной Австралии. То есть это 20 проектов в год? Да. Я была единственной женщиной-РМ в компании. Все мои коллеги-мужчины гонялись за проектами хотя бы по 30 млн., которых было намного меньше, чем мелких проектов, которые делать не хотел никто. Пользуясь этим случаем, я начала делать все мелкие проекты. Сама и с большой скоростью. В конце концов, я собрала их все в одном портфолио. Я управляла портфелем OPEX refurbishment project (проекты «косметического» ремонта, расходы по ним относятся на операционные затраты – прим. ред.), который делала моя компания. Я сама для себя создала конкурентное преимущество, в какой-то мере стала незаменимой, и это мне очень помогло поднять personal profile, как говорят в Австралии. Чем больше ты делаешь чего-то уникального, тем больше твой personal profile. Это осознанная стратегия или же так сложились обстоятельства, или тебе хотелось работать больше, доказать что-то? Никому не рекомендую этот вариант, хотя для меня он сработал хорошо. Я очень много работала на то, чтобы доказать, что я могу. Это было связано в большей степени с тем, что я иностранка и женщина, и мне об этом напоминали регулярно. Шутки, какие-то небольшие комментарии, все очень политически корректно, но довольно обидно. Я положила довольно большое количество времени на то, чтобы доказать что-то миру и себе. Меня это привело к хорошему результату, но всем своим подчиненным я всегда говорю «Не надо ничего доказывать. Ни себе, ни мне, ни компании. Мы все здесь делаем свое дело. Приходите, делайте your personal best каждый день и этого достаточно». Я не считаю, что доказывать что-нибудь кому-нибудь – это продуктивный путь. Когда я взялась делать этот проект, оказалось, что на похожем проекте ранее уже был несчастный случай, в котором погиб человек   Расскажи о самом сложном проекте и какой урок ты для себя извлекла? Я делала много проектов, связанных с сетью ЛЭП высоковольтного напряжения. Для того, чтобы сделать для них техническое обслуживание, нужно отключать пол штата. Безусловно, никто не хочет сидеть без света. Поэтому мы использовали очень сложный метод: работали с вертолётных платформ. Суть этого метода заключается в том, что электричество не отключается. Обслуживание производится под напряжением: вертолет подлетает к линии электропередачи и зависает в воздухе. То есть он находится абсолютно статично на уровне ЛЭП, а оператор на платформе под вертолётом одет в специальный костюм, который становится одинакового потенциала с линией электропередачи. Работа производится на «живых» проводах. Я уже начинаю переживать, что же произошло дальше? Когда я взялась делать этот проект, оказалось, что на похожем проекте ранее уже был несчастный случай, в котором погиб человек. Чтобы просто начать проект, мне пришлось собрать специалистов со всего мира и подтвердить безопасность нашей методологии и что мы никого не убьём. С точки зрения законодательства мы должны были показать, что мы провели всестороннюю экспертизу. Я не знаю, существует ли подобное законодательство в Украине, но руководитель проекта в Австралии является юридически ответственным лицом. Грубо говоря, если человек погибнет, особенно в такой опасной индустрии, то я попаду под судебное разбирательство. И цена вопроса – шесть лет в тюрьме, как руководитель проектов, и до 600 тысяч долларов штрафа. Вобщем, это был довольно рискованный проект. Я помню, как пришла домой счастливая, и муж мне сказал: «Ты абсолютно ненормальная» (смеется). Почему это печальная для меня тема? Когда мы выполнили работы уже почти во всем штате, мои коллеги одолжили у меня вертолёт на выходные. Им нужно было сделать техобслуживание на другом объекте. Технически работы выполнялись не на моём проекте, но были включены в мой контракт. И на выходных произошёл инцидент – вертолёт упал. Было четыре человека в вертолёте, и все они пострадали. Было очень серьёзное юридическое разбирательство, которое касалось и меня. Но я была признана абсолютно не виновной, в хорошем смысле. Я соблюла все правила, это была человеческая ошибка, ошибка пилота, но тем не менее, честно говоря – это очень больно. Могла ты что-то сделать по-другому? Нет. В этом и смысл этого разбирательства – я не могла ничего сделать по-другому. Сейчас я работаю в горнодобывающей промышленности. Они схожи в том смысле, что убить человека очень легко. Наверное, это одна из причин, почему я предпочитаю управление портфелем. Считается, что хороший руководитель проектов, хороший лидер испытывает хроническое беспокойство. Ты не можешь кому-то там вручить документ с перечнем работ, чтобы подрядчик работал, а самому просто спокойно спать. Ты все-равно ответственный, ты несёшь личную человеческую ответственность. И поэтому сейчас, когда я управляю деньгами больше, чем управляю самими проектами, спится намного спокойней. Принцип «умри, но сделай» в Австралии непопулярен. Это признак краткосрочного мышления.   О портфеле проектов мы еще поговорим. Давай сравним управление проектами в Украине и управление проектами в Австралии. У тебя был опыт и там, и там. Чем отличается восприятие управления проектами в Украине и в Австралии? Чем отличаются критерии успеха в управлении проектами? Мне, конечно, страшно делать такие широкие заявления про Украину, потому что я уже не живу в Украине больше семи с половиной лет. Наверное, я отстала от жизни и в Украине все поменялось. Но, на мой взгляд, есть два больших отличия. Первое: в Украине роль руководителя проекта в успехе проекта гораздо больше, чем в Австралии. В Австралии описание бизнес-процессов - пройденный этап. Очень сложно найти компанию, в которой бизнес-процессы не описаны. Очень сложно найти компанию, в которой нет методологии управления проектами. То есть, ты приходишь и у тебя уже все организовано? Да, у тебя уже всё есть – делай. В этом и заключается сложность для тебя как руководителя. Грубо говоря, у тебя есть методология – следуй шагам. Но обычно руководители проектов довольно амбициозны, они хотят всех поразить волшебными прыжками. А это сложно, потому что у тебя есть фреймворк, в котором ты должен существовать. Вызов в том, что ты должен поразить чем-то, соблюдая все бизнес-процессы. Что ты можешь сделать, не нарушая правил, причем сделать это хорошо. И второе: закон «победителей не судят» в Австралии не работает. Поэтому важно не то, что ты сделал, а важно, что сделал плюс как ты это сделал. То есть, добиваться результатов, загоняя своих сотрудников, заставляя их работать по ночам – это плохо, это осуждается. Плохие отношения с подрядчиками, у которых ты отжал хорошую цену – это плохо. В Австралии все направлено на устойчивость в долгосрочной перспективе. Все хотят, чтобы ты сделал хороший проект сегодня, завтра и через 20 лет. Никому не интересны хорошие результаты быстро, но только один раз. В Украине это было абсолютно иначе: «Умри, но сделай». В Австралии это считается признаком краткосрочного мышления. Тебе будет трудно продвинуться по карьерной лестнице, если будешь мыслить именно так. Я как бы зашла через заднюю дверь и прорвалась в этот бизнес.   Почему ты решила сменить управление проектами на работу с портфелем? Все-таки это совсем другой масштаб, другой круг обязанностей, другая перспектива. И как ты сейчас себя чувствуешь по сравнению с позицией руководителя проектов? 5 лет занимаясь проектами в сфере высоковольтного электричества, в какой-то момент почувствовала, что достигла всех возможностей в этой компании и карьерно продвинуться больше не могу. Я человек амбициозный, мне хотелось большего. Вопрос не в деньгах. Это было желание немножко выйти за границы своих возможностей и сделать что-то большее. Мне было скучновато. В один прекрасный момент раздался звонок. Мне позвонил знакомый и сказал: «Я общался с одной компанией, они ищут такого человека, как ты». Я говорю: «В каком смысле?». «Им нужен человек, который хорошо понимает теорию Project Management (Управление проектами), но при этом сам управлял проектами. Правда, могут предложить контракт только на 3 месяца». На что я взялась за голову. Это связано с твоей степенью защищенности: временный контракт по сравнению с постоянной работой имеет очень большую разницу. Но меня сильно зацепила идея того, что я могу кого-то научить и сделать что-то хорошее для большого количества людей. Я пришла домой, говорю мужу: «Вот такой риск, я хочу рискнуть. Давай?». А он говорит: «Ладно, давай, с голоду не умрём». И я взяла этот контракт. Работа была FIFO (fly-in/fly-out, постоянные перемещения по стране). Половина Австралии работает fly-in/fly-out. Это значит, что ты садишься утром в понедельник в небольшой самолёт и летишь за 1000 километров от дома. И потом в пятницу вечером возвращаешься. Ты живешь в вагончиках, у тебя есть свой санузел, кушаешь в общей столовой. Работаешь с 5:15 утра, когда за тобой приходит автобус, и до 7 вечера, когда тебя забирают в кампус. Работа оказалась очень интересной, но очень тяжелой физически, что связано с постоянными перелётами. Когда ты находишься в пустыне, утром, когда ты проснулся, может быть -5 градусов, а к вечеру будет +25. Огромный разброс по температуре, физически это трудно. Длинные рабочие дни. Через три месяца меня взяли на постоянную работу, ещё через месяц меня повысили до уровня, который здесь бы, наверное, назывался менеджер. Потом у меня увеличилась команда в 2 раза. В результате у меня меньше чем через год работы было 43 подчиненных. Это некое стечение обстоятельств или ты простроила этот путь заранее? Я понимала, что не задержусь на той должности, на которую я пошла, потому что она была для меня маловата. Но я никогда не смогла бы попасть в горнодобывающую индустрию, не имея специального образования. Если бы я была инженером, мне было бы легче. Некоторые работы до сих пор требуют инженерного образования. Поэтому я как бы зашла через заднюю дверь и прорвалась, в этот бизнес. Я сделала тот шаг, который не смогла вделать в своей прошлой компании: наконец-то я управляла людьми. Единственное отличие – эти 43 подчиненных не делали проекты. Это называется project services (вспомогательные услуги для проектных команд – прим. ред.). Моя команда занималась управлением портфолио. Потом добавились оценка сроков и затрат проектов. Моя команда курировала также эксплуатационную готовность. Она оказывала поддержку, когда проект переходил в постоянную деятельность. Таким образом, моя команда контролировала весь жизненный цикл проектов, которые делались моим департаментом. Я проработала в этой должности год и мне позвонил ментор и сказал: «Тебе нужно пойти поработать вот на эту работу». Новая должность удаляла ещё дальше меня от того места, где реально происходят проекты. Но при этом была связана со стратегическим выбором, какие именно проекты будут делаться в компании в следующем году. Хороший проект – это проект, который не произошел.   По сути говоря, это и есть стратегическое управление: когда выбор проектов портфеля определяетю, насколько компания сможет двинуться к своим стратегическим целям. Абсолютно. Поделись, на сколько это возможно, как организована процедура? Кратко, но чтобы сложилось общее представление. Компаниям, таким как BHP, которые играют на мировом биржевом рынке, важно иметь очень грамотно определённый портфель проектов. Потому что наши акции составляют большую часть пенсионных фондов в Австралии и по всему миру. Мы несём огромную ответственность перед своими акционерами, одним из которых являюсь и я. И почти каждый человек, который работает в Австралии, имеет в своем пенсионном фонде часть акций BHP. То есть, BHP очень нацелена на предсказуемость. Они хотят, чтобы сказал-сделал, сказал-сделал и никаких сюрпризов. Чтобы продолжать приносить прибыть в мире, когда цены на ресурсы меняются каждый день, таким компаниям, как BHP, нужно структурировать свои портфели проектов так, чтобы каждый проект был не случаен. Каждый проект должен отвечать определенным критериям. И одно из больших достижений, моей команды в частности, что сейчас у нас в «Минералах Австралии» есть абсолютно структурированная система того, как мы выбираем проекты и как мы их потом ранжируем. Наши рекомендации мы представляем президентам, они могут сделать небольшие поправки, дать нам задания посмотреть разные сценарии, и потом принимается так называемый пятилетний план. Который, потом далее гранулируется в двухлетний бюджет, и потом каждый квартал мы рассматриваем эти проекты на более высоком уровне, не под микроскопом. Мы их тестируем на предмет того, имеет ли бизнес-кейс до сих пор смысл для компании или нет, не хотим ли мы убить некоторые проекты. Бывало ли такое, что вы отсекали проекты? Конечно. Очень часто. И в этом самое большое отличие работы руководителя проектов и портфолио менеджера. Я очень хорошо понимаю руководителей проектов, которые абсолютно ненавидят нас за то, что мы убиваем их проекты. Это большой культурный шок для меня. Я помню, как это любить свой проект и видеть, как его отсекают. Мы определили для себя одну из ближайших стратегических целей, мы хотим провести культурные изменения того, как руководители проектов смотрят на свои проекты. Мы хотим больше объяснять людям, почему их проект может быть важен для них, но в какой-то момент уже не важен для компании. Хороший проект – это проект, который не произошел. Вложить это в голову руководителей проектов очень сложно, и я им соболезную, ведь это как потерять своего ребенка, когда ты убил проект в середине. У нас есть методология, по которой все проекты делаются. У нас есть фаза проекта, которая называется «отбор/выбор» – это последняя фаза, в которой тратятся операционные средства. После этого мы начинаем инвестировать капитал. И самая важная точка принятия решений происходит именно тогда, когда мы принимаем последнее решение, уже вложив какое-то количество операционных средств, о том, будем ли мы вкладывать капитальные средства. Руководитель проектов должен на 80% управлять внешним контекстом и только на 20% управлять самим проектом.   С позиции и уровня портфеля проектов, можешь дать подсказки руководителя проектов? Есть ли какие-то знаки, которые указывают на то, что данный проект развивается в неправильном направлении, что он будет неуспешным и его лучше действительно приостановить? Я помню себя начинающим Project Manager: ты получил тех. задание от заказчика, ты его схватил, пошел и делаешь. Никогда, никогда, никогда нельзя утрачивать связь с заказчиком. Это большой соблазн – не общаться с заказчиками, потому что они дают все время какие-то новые задачи или они хотят что-то изменить. Сегодня мир вокруг нас меняется быстрее, чем когда бы то ни было. То, что было релевантно год назад, через два года уже может быть уже никому не нужным, особенно в Украине, где, насколько я знаю, цикл планирования немного короче, чем в других странах. Поэтому нужно хорошо понимать контекст. Задача руководителя проектов не столько и не только смотреть внутрь проекта, а в основном управлять заинтересованными сторонами. Я бы сказала, руководитель проектов должен на 80% управлять внешним контекстом и только на 20% управлять самим проектом. Если есть хорошие бизнес-процессы и хорошая команда, есть смысл распределить работу внутри команды и больше заниматься мониторингом того, что происходит вокруг. Я бы сказала, что это ошибка многих начинающих руководителей проектов – не нужно микроменеджмента, дайте своей команде работать. Нет такого изменения объёма проекта, которое бы не влияло на проект.   Ещё один вопрос по поводу рисков. Риски часто недооцениваются в управлении проектами. Из твоего опыта, какие риски чаще всего срабатывают в проектах, на что бы ты обратила внимание? В зависимости, конечно, од индустрии. В последнее время я работаю более с физическими проектами, там, где что-то именно происходит. Здесь я бы сказала, что безопасность – это самый важный риск. Все что может произойти плохого, к сожалению, произойдёт. Несмотря на отличные процессы, человек засунет палец в движущийся механизм, человек придет на работу уставший после вчерашнего рабочего дня и оступится, человек перевернется на 25-ти тонном траке, потому что он поссорился вчера с женой и был расстроен. Я бы сказала, что самое главное в управлении рисками – это полагаться и больше обращать внимание на так называемые слабые сигналы. Что это значит: если вы видите, что что-то не так и вы даже не знаете, что это, значит точно что-то не так. Это не связанно с интуицией, это абсолютно в логической среде. Если есть хоть какое-то предположение, что что-то может пойти не так, скорее всего так и есть. На втором месте риски, связанные с переменой мнения заказчиком или с переменой контекста проекта, я думаю, что это происходит везде и каждый день. Я уже даже не знаю, можно ли это считать риском, думаю, что это просто данность в управлении проектами, это нормальная жизнь. Стандартная проблема для проектов находится в области scope creep, когда содержание проекта начинает разрастаться. Как ты работала с этим в роли руководителя проекта и что ты можешь порекомендовать, наблюдая уже за большим количеством проектов на уровне портфеля? Наверное, это по-разному работало тогда и сейчас. Раньше мне казалось, когда у нас появлялись какие-то изменения, мы их оцениваем: «это повлияет на цену, а это не повлияет на цену, это повлияет на строки, а это не повлияет, ладно, давайте будем добрыми к нашему заказчику и согласимся». Сейчас, когда я начала применять финансовые методы оценки жизнеспособности проектов, насколько эти проекты выгодны для компании, я понимаю, что нет такого изменения объёма проекта, которое бы не влияло на проект. Мой совет – документируйте, документируйте, документируйте. Любое изменение должно быть задокументировано. Это звучит, наверное, как заевшая пластинка, об этом много говорится и это мало кто хорошо делает. Второе – не нужно никого жалеть. Не жалейте своего заказчика сегодня, соглашаясь на то, что ему не нужно. Потому что потом он вас не пожалеет, когда вы будете сдавать проект. То есть, вы должны ставить интересы проекта, если это возможно, выше интересов заказчика. Если у проекта есть какие-то результаты, которые нужно добиться, всегда можно позвонить заказчику и спросить: «вы хотите это или чтобы я что-нибудь делал?». Этот разговор, я знаю, он довольно болезненный всегда и, наверное, это одна из причин, почему я больше не работаю в Украине. Про Agile. «Если что-то не получится, мы придём и починим» — это не управление проектами, а то, как люди обычно и живут.   Вопрос, который наверняка интересует многих – это agile. Сейчас много противопоставления agile классической модели управления проектами. Что ты можешь сказать на эту тему? Поделить своим опытом. Мы шутим в команде, что agile – это ругательное слово. Огромное количество людей во всем мире, не только в Украине, спутали agile как подход к жизни, к планированию с методологией управления проектами. Надо отдавать себе отчет в том, что agile – это не методология. Это скорее способ мышления, как ты подходишь к проекту, как ты подходить к жизни, а не структурированный подход к тому, как добиться результата. Мы всегда говорим, что agile — это принцип «ты должен делать больше за меньше». Но если посмотреть на это в рациональной плоскости – это невозможно. Невозможно сделать больше за меньше, если ты не внесёшь какие-либо изменения. Я абсолютно поддерживаю agile в смысле образа мышления. Грубо говоря: давайте откажемся от работы, которая не приносит никакой реальной выгоды проекту. Это подход, когда ты отказываешься от ненужного для того, чтобы уделить внимание важному. А если ты просто пришел и сказал: «Мы не будем следовать никакой методологии, мы сейчас ничего не будем планировать, давайте нарисуем на большом белом листе бумаги, приклеим его на стену и пойдем быстро все внедрять. А если что-то не получится, мы придём и починим» — это не управление проектами, а то, как люди обычно и живут. У нас был печальный опыт в этом году в BHP. На одном из наших металлургических предприятий решили применить подход agile к 5-летнему планированию, которое мы делаем. Это было больно, в конце все работали по ночам, потому что мы же, конечно, не стали планировать и потом в конце всем пришлось это подтягивать. Я это не уважаю, я все-таки за планирование. Когда люди работают в команде и знают, что их невыполненный кусок работы повлияет на 10 коллег, которые с ними работают, они реже срывают строки.   Поговорим немного о влиянии руководителя проекта. Очень часто оказывается, особенно в функциональных организациях, когда ресурсы сосредоточены у функциональных руководителей, у руководителя проекта недостаточно власти. Возможно ли управление проектами, когда у тебя нет формальной власти, когда она рассредоточена по функциональным подразделениям? Я работаю в матричной структуре, и это не намного лучше. Я думаю, что есть мало проектов даже во всем мире, которые могут похвастаться тем, что у них есть определённая команда, которая принадлежит только им. В Австралии обычно такие проекты начинаются от 50 миллионов долларов и выше. Все, кто живут до 50 миллионов, не имеют своей команды. И что делать? Какой секрет здесь для руководителя проектов? Построить хорошие отношения с руководителями функциональных подразделений, понять, что движет ими, когда они не дают тебе ресурсы и найти общий язык, чтобы понять, как можно сделать ситуацию win-win. Ты им предлагаешь что-то – они дают тебе что-то, и так вы работаете. Наверное, самый большой нюанс здесь – это не позволять сотрудникам, которые работают в проекте, пользоваться тем, что у них два начальника. Наверное, самый большой вызов, когда говорят одному «Ой, да я должен поработать для своего обычного начальника.» А другому: «Нет, я сейчас работаю на проекте». В результате они нигде не работают. Австралийцы прямо гуру в этом подходе. Что с этим делать? Во-первых, нужно хорошо планировать. В Австралии сейчас очень популярен гибкий подход к работе. Это значит, что многие люди работают из дома. Я сама работаю из дома один день в неделю. Многие люди работают удаленно. Один из моих сотрудников работает один день в месяц из Японии, один из Мельбурна. Это значит, что контролировать людей физически, на предмет того, что они делают, становится невозможно. Это просто тренд сегодняшнего дня. Потому что мы должны работать больше на объеме работ, чем пытаться менеджерить людей. То есть, человек, который работает у тебя на проекте, должен в начале проекта чётко знать, за что он отвечает, он должен взять на себя ответственность выполнить эти работы в определенный установленный строк. Ты должен, безусловно, с ним поддерживать связь в зависимости от сознательности каждого человека. Очень хорошо работает на людей эмоциональное давление. Когда люди работают в команде и знают, что их невыполненный кусок работы повлияет на 10 коллег, которые с ними работают, они реже срывают строки. Поэтому я большой адепт личных отношений. Это никогда не подводит. То есть командная ответственность. Абсолютно. Потому что люди не работают на компанию, люди работают на людей. Если ты хочешь, чтобы человек делал то, что он пообещал, было бы желательно, чтобы он обещал тому человеку, который для него важен. Твоя задача сделать так, чтобы кто-то стал для него важен. Есть, конечно, крайние случаи, люди, на которых ничего не действует. Тогда их надо по возможности снимать с проекта или искать, как заменить их, или как поставить их в ситуацию, когда они не могут отказаться. В Украине, думаю, это легче, у нас нельзя увольнять людей так легко. Но я уволила за последние полгода двух человек. Это хороший результат. Это не просто хороший результат – ко мне теперь ходят на курсы, как уволить сотрудника за два месяца. Женщины руководители проектов статистически убивают гораздо меньше людей, чем мужчины руководители проектов   Ты затрагивала вопрос женщины PM. Есть определенные предрассудки, что руководитель проектов – это больше мужская работа, особенно в той отрасли, где ты сейчас работаешь. Как ты справляешься с этим, что тебе помогает, что тебе мешает? Эти предрассудки имеют под собой очень давний, исторический контекст, почему люди так считают. Я абсолютно не феминистка. Я борюсь за равноправие, но считаю, что каждый человек абсолютно индивидуален. Я видела мужчин, которые абсолютно ужасные управленцы и плохие лидеры, и я видела женщин, которые хотят работать на должностях крупных, а потом хотят уходить рано с работы и брать длинные выходные. Каждая профессия предполагает определённый набор компетенций, которые ты должен иметь и выдвигает определенные требования к образу жизни, который ты будешь вести. Абсолютно сухие цифры говорят, что женщины руководители проектов статистически убивают гораздо меньше людей, чем мужчины руководители проектов. Это связанно с терпимостью к риску, этот показатель у женщин и мужчин абсолютно разный. Женщины намного меньше склонны брать риски в некоторых сферах, там, где мужчины полагаются на авось. Одна из вещей, над которой я сейчас очень плотно работаю – это неосознанные убеждения, предубеждения, которые живут в каждом из нас. Очень часто, опять же статистически, женщины не поддерживают других женщин. Женщины руководители проектов плохо поддерживают других женщин руководителей проектов. И не хотят, чтобы становилось больше женщин руководителей проектов в индустрии. Я верю в менторство, и я по-настоящему поняла это в Австралии, насколько важно помогать тем, кто идет сзади тебя. Не классно быть одной женщиной руководителем проектов, такой клёвой, вот я сделала, добилась; а классно научить ещё 20 женщин, как стать успешной. Больше думайте – меньше делайте. Когда вы перестанете быть настолько сфокусированными на действии и потратите время на осознание, вы поймете, что те же самые результаты требуют гораздо меньше усилий. В этом и есть секрет всех великих лидеров Последний вопрос: что бы ты пожелала нашим зрителям, читателям, участникам тренингов и всем тем, кто интересуется темой управления проектами? Странный совет, наверное. Больше думайте – меньше делайте. Я думаю, что поскольку в Украине так много всего происходит и у нас такая не совсем спокойная страна в последнее время, у нас есть большая тенденция переходить сразу к действиям. Мы очень много действуем и недостаточно даем себе времени чего-либо осознать. Я помню, живя в Украине, меня постоянно преследовало чувство, что я сделала недостаточно, можно же было еще. Когда вы перестанете быть настолько сфокусированными на действии и потратите время на осознание, вы поймете, что те же самые результаты требуют гораздо меньше усилий. В этом и есть секрет всех великих лидеров и людей, которые получают миллионы долларов в год. Они больше думают, меньше делают. Но все то, что они делают, попадает в точку, и тогда меньше движений – больше результат. Вот такой у меня совет. Читать далее 
Гибридные практики (hybrid) – (не)новый подход к управлению проектами
Гибридные практики (hybrid) – (не)новый подход к управлению ...
Выбор неправильной методологии управления проектом может стать одной из причин того, что проект потерпел неудачу. С другой стороны, не существует единой методологии, которая подходит для всех проектов. Более того, даже в одном проекте использование одной методологии на разных этапах его жизненного цикла будет снижать эффективность достижения результата и взаимопонимание между проектной командой и заказчиком. Так возникла идея использовать разные подходы в рамках одного проекта. Такая методология получила название гибридной (hybrid). Гибридная методология подразумевает, что в компании используют наиболее подходящие инструменты на разных этапах жизненного цикла и уровнях управления проектом. Например, этап планирования и сбора требований выполняется с использованием рекомендаций PMBOK, а на этапах проектирования, разработки и внедрения используется Scrum или Kanban. Такой подход позволяет собрать достаточно информации на старте проекта для оценки бюджета и сроков, а затем уже по мере реализации проекта учитывать корректировку требований и вносить уточнения в оценку сроков и стоимости. В итоге прогнозы бюджета и сроков для заказчика будут более точными. Поставка результатов проекта осуществляется поэтапно. Это дает возможность сверяться с ожиданиями заказчика, получать от него обратную связь и более гибко реагировать на изменения рынка. Недавний отчет PMI показывает рост объема ИТ-проектов, выполняемых с использованием гибридных подходов. Ограничение оказывается в том, что команды и отдельно взятые сотрудники часто не готовы менять привычные методы работы. В этой ситуации важна поддержка со стороны топ-менеджмента и HR-специалистов – повести сотрудников за собой и стать лидерами изменений. Читать далее 
Agile: революция или… эволюция?
Agile: революция или… эволюция?
На тренингах по управлению проектами и управлению бизнес-процессами нам часто задают вопросы об agile-практиках и их безальтернативности в современном быстроменяющемся мире. Мы подробно рассказываем о преимуществах и ограничениях agile. И даже идем дальше: показываем, как проекты и процессы дополняют друг друга и почему agile-практики хорошо применимы для оптимизации бизнес-процессов. Давайте попробуем исторически проследить, почему agile-практики близки к процессному управлению и какие концепции предшествовали их появлению. Появление Agile В 2001 году группа разработчиков программного обеспечения (ПО) собралась в г. Юта (США), чтобы предложить новую методологию управления проектами по разработке ПО в противовес классическим «бюрократическим и тяжеловесным» подходам. Прийти к консенсусу по методологии не удалось, зато появился «Agile-манифест», который позиционировался как радикально новый подход к управлению проектами. С легкой руки Кена Швабера (Ken Schwaber) Agile начинают называть революцией в управлении проектами. Идеи, которые легли в основу Agile-манифеста, появились задолго до 2001 года. Обратимся к истории (см. рис. 1). Рис. 1. PM/BPM Timeline Фредерик встретил Генри Корни Agile уходят в 1878 год, когда Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) представил теорию «Научного менеджмента». Тейлора ассоциируют со стандартизацией труда на производстве и повышением производительности бизнес-процессов. Однако его вклад в развитие инструментов управления проектами и процессами этим не ограничивается. Дело в том, что в 1887г. Фредерик Тейлор нанял помощником Генри Гантта (Henry Gantt), который в начале 20 века предложил знакомый многим способ визуализации план-графика проекта (см. рис.2). Спустя 100 лет диаграмма Гантта все еще остается популярным инструментом среди руководителей проектов. Рис.2 Диаграмма Гантта Рождение Lean и итеративных практик Труды Тейлора дали толчок дальнейшему изучению бизнес-процессов. Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank and Lilian Gilbreth) в 1921г. предложили использовать диаграммы процесса (process charts) для его визуализации, анализа и усовершенствования. В основе их рекомендаций по оптимизации лежали: стандартизация процесса, устранение потерь (waste) и упрощение работы сотрудников. В 1930г. Лилиан Гилбрет презентовала способ визуализации потока работ с помощью инструмента, известного сегодня как Kanban-доска: «We had three rows of hooks, one marked “Jobs to be done”, one marked “Jobs being done” and a third marked ”Jobs completed” with tags which were moved from hook to hook to indicate the progress of the task. (Источник: 1930 Speech by Lillian Gilbreth to National Federation of Business and Professional Women’s Clubs in New York)». Рис.3 Kanban-доска Спустя некоторое время, после завершения второй мировой войны, в 1950 году на встрече с японским сообществом ученых и инженеров доктор Эдвардс Деминг (Edwards W. Deming) представил идеи статистического контроля процесса (Statistical Process Control) и цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act). Цикл PDCA подразумевает итеративную работу над улучшением бизнес-процесса: начинается все с планирования, затем следует реализация инициатив по улучшению, проверка полученных результатов и решение о дальнейших действиях на следующей итерации. Наиболее популярный agile-фреймворк Scrum предлагает фактически аналогичный подход к организации работы проектной команды (рис 4). Использование agile-практик в проектах по оптимизации бизнес-процессов получается столь органичным именно потому, что agile является эволюцией цикла PDCA. Рис.4 Two-week sprint Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda) познакомился с работами Гилбретов в 1929 году во время поездки в США и Европу. В 50-х годах компания Тойота стала пионером в адаптации идей Гилбретов и Деминга. Производственная система Тойота (Toyota Production System) вобрала в себя идеи стандартизации работы, устранения потерь, непрерывного совершенствования по итеративному принципу, канбан и проч. На волне роста интереса к японским автопроизводителям в 80-х годах в США появился термин Lean Production (бережливое производство). Lean — маркетинговое название принципов производственной системы Тойота. Подход быстро набрал популярность, и вскоре появились адаптации Lean для других отраслей. Концепция Lean software development стала одной из первых agile-методологий по разработке программного обеспечения. В это же время в Японии развивались фабрики разработки ПО (Software factories). По мере ослабления барьеров в торговле и глобализации бизнеса приходилось адаптировать практики параллельной разработки для географически распределенных команд. Идеи устранения потерь (elimination of waste), стандартизации ролей и упрощения процесса добрались до самой прогрессивной на сегодняшний день отрасли спустя 60 лет после возникновения. «Железный» треугольник, инкрементальные и итеративные практики Давайте вернемся к «классическому» управлению проектами и вспомним диаграммы процессов Гилбретов. Именно их компания DuPont адаптировала и положила в основу своего Critical Path Method (CPM). Диаграмма Гантта, критический путь и «железный» треугольник стали популярными инструментами руководителей проектов в 60-х годов прошлого века. Спустя 40 лет идею треугольника стали использовать последователи agile для пояснения отличий классического управления проектами и agile-практик (см. рис. 5).   Рис. 5. Agile-подход В 60-х годах прозвучали первые упоминания об инкрементальных и итеративных практиках управления проектами. Впервые это произошло в проекте Меркурий, который реализовала NASA в 1958-1963 гг. Чуть позже, с 1968 года, началась адаптация итеративных практик под проекты разработки ПО. Через некоторое время итеративные практики включили в фреймворк PROMPT (прообраз современного PRINCE2) и руководство PMBOK (упоминается как спиральный жизненный цикл проекта, spiral project lifecycle). С нашей точки зрения, концепция Agile стала закономерным продолжением эволюции подходов, которые использовались ранее, например, в проектах по разработке ПО и оптимизации бизнес-процессов. История показывает, что бОльшего успеха добиваются те компании, которые комбинируют разные инструменты и методологии в зависимости от специфики проекта и контекста, в котором он реализуется. Судя по всему, в скором будущем agile-практики также будут эволюционировать и в управлении проектами появятся новые «революционные» идеи.   При подготовке статьи использовались материалы: McKenna T, Whitty SJ. (2013) Agile is Not the End-Game of Project Management Methodologies. In: Proceedings of the Annual Project Management Australia Conference Incorporating the PMI Australia National Conference (PMOz), Melbourne, 17‐18 September 2013.   Читать далее